Jak wprowadzić przetwarzanie dokumentów?

Każdego ranka kolega z działu finansowego otwiera załączniki e-mailowe, pobiera faktury, zmienia nazwy plików, a następnie ręcznie wprowadza dane do systemu zarządzania. W międzyczasie dział zakupów pracuje z udostępnionego folderu, a magazyn dowiaduje się o nowym towarze dopiero później. Kiedy pojawia się pytanie, jak wprowadzić przetwarzanie dokumentów, wiele firm od razu myśli o systemie OCR lub sztucznej inteligencji. Jest to zrozumiałe, ale może być złym punktem wyjścia.

Dokument sam w sobie nie jest problemem. Problemem jest, gdy proces biznesowy zależy od tego, że ktoś przeczyta, zinterpretuje, ponownie wpisze, przekaże dalej i śledzi te same informacje. Celem dobrego wdrożenia nie jest zatem jedynie digitalizacja dokumentów. Celem jest, aby informacje trafiały do odpowiedniego systemu i do odpowiedniej osoby z odpowiednimi kontrolami.

Jak wprowadzić przetwarzanie dokumentów, zaczynając od procesu?

Na początku nie pytajmy, jakie narzędzie do rozpoznawania dokumentów warto nabyć. Zamiast tego zbadajmy, co dzieje się z dokumentem od momentu jego przybycia do zakończenia. Na przykład faktura od dostawcy może przyjść e-mailem, zeskanowana lub z portalu dostawcy. Następnie ktoś sprawdza dostawcę, kwoty, odniesienie do zamówienia i VAT, a następnie wysyła do zatwierdzenia, księguje, archiwizuje lub ewentualnie rozpoczyna reklamację.

Jeśli firma automatyzuje tylko odczyt obrazu faktury, ale weryfikacja danych nadal zależy od krążących e-maili i osobistych przypomnień, opóźnienie pozostaje. Po prostu przenosi się w inne miejsce. To samo dotyczy zamówień, listów przewozowych, protokołów jakości, umów, kart pracy i formularzy wypełnionych przez klientów.

Podczas analizy procesu zazwyczaj cztery pytania dają najwięcej odpowiedzi. Skąd pochodzi dokument? Kto i na jakiej podstawie podejmuje decyzję? W którym systemie dane muszą się pojawić? Co się dzieje, jeśli zawiera niekompletne, nieczytelne lub sprzeczne informacje?

Często nie ma na to jednolitej odpowiedzi. Jeden kolega zapisuje plik pod inną nazwą, inny śledzi go w arkuszu Excel, a trzeci szuka go w e-mailu. To niekoniecznie oznacza brak dyscypliny. Często jest to oznaka, że oficjalny proces nie wspiera odpowiednio codziennej pracy.

Nie digitalizujmy zbędnych kroków

Jednym z największych ryzyk projektu przetwarzania dokumentów jest to, że firma zaczyna działać źle szybciej. Jeśli dane są wprowadzane trzy razy w trzech systemach, nie jest dobrym rozwiązaniem, aby narzędzie automatycznie wypełniało wszystkie trzy pola. Najpierw trzeba zdecydować, który system jest wiarygodnym źródłem danych i czy pozostałe dwa systemy naprawdę potrzebują tych samych danych.

Weźmy przykład sklepu internetowego. Zamówienie trafia do sklepu internetowego, następnie ktoś je drukuje, inny kolega wprowadza je do ERP, magazyn otrzymuje z tego zadanie, a na końcu w systemie fakturowania ponownie pojawiają się te same dane klienta i pozycji. To nie jest przede wszystkim problem przetwarzania dokumentów. To problem przepływu informacji. Odczytanie wersji PDF zamówienia nie rozwiązuje tego, co można by rozwiązać za pomocą połączeń danych między systemami lub reorganizacji punktów odpowiedzialności.

Podczas przeglądu warto przypisać do każdego kroku uzasadnienie biznesowe. Czy stoi za nim przepis, wewnętrzna kontrola, obietnica klienta czy rzeczywista potrzeba operacyjna? Jeśli żadne z nich, krok prawdopodobnie można wyeliminować. Jeśli jest to konieczne, ale zawsze podejmowana jest ta sama decyzja, może być odpowiednie do przetwarzania opartego na regułach. Jeśli wymaga wyjątkowej sytuacji, interpretacji umowy lub oceny biznesowej, potrzebna będzie ludzka aprobata.

Oddzielmy dokument, dane i decyzję

Przetwarzanie dokumentów składa się z trzech różnych zadań, które często są mylone. Pierwszym jest przyjęcie i uporządkowanie dokumentu: skąd pochodzi, jaki to typ, do kogo należy, czy należy go zachować. Drugim jest ekstrakcja danych: na przykład rozpoznanie numeru faktury, nazwy partnera, daty, kwoty, numeru artykułu czy adresu dostawy. Trzecim jest decyzja: czy faktura może być zatwierdzona, czy zgadza się z zamówieniem, czy wymagane jest uzupełnienie braków, czy można rozpocząć kolejny proces.

Pierwsze dwa obszary często można dobrze wspierać automatyzacją. Trzeci jest bardziej złożony. Faktura od znanego dostawcy, z odpowiednim numerem zamówienia i akceptowalnym odchyleniem może być automatycznie przekazana do księgowości. Nowy dostawca, nietypowa kwota lub brakujące odniesienie powinny jednak trafić do obsługi wyjątków.

To nie jest ograniczenie automatyzacji, ale warunek niezawodnego działania. Celem nie jest, aby człowiek nigdy nie widział dokumentu. Celem jest, aby pracownicy nie spędzali czasu na wprowadzaniu danych w przypadkach rutynowych, lecz zajmowali się wyjątkami i rzeczywistymi decyzjami biznesowymi.

Typy dokumentów nie są takie same

Przetwarzanie strukturalnej faktury elektronicznej i ręcznie wypełnionego protokołu serwisowego to zupełnie inne zadania. W przypadku pierwszego dane często są już dostępne w formie czytelnej dla maszyny. W przypadku drugiego mogą występować brakujące pola, różne sformułowania, zdjęcia niskiej jakości, pismo ręczne lub wielostronicowe załączniki.

Warto zatem wybrać wąski, dobrze mierzalny obszar początkowy. Dobrym pierwszym kandydatem jest typ dokumentu, który przychodzi w dużych ilościach, zawiera powtarzające się dane, ma jasne zasady i powoduje dużo ręcznego wprowadzania. Faktury od dostawców, zamówienia lub listy przewozowe często spełniają te kryteria, ale nie w każdej firmie stanowią największe obciążenie.

Sam wolumen nie wystarczy. Jeśli miesięcznie przychodzi dwadzieścia tysięcy dokumentów, ale można je przetwarzać przez elektroniczne połączenie danych, może nie być potrzeby skomplikowanego rozwiązania do rozpoznawania. Jeśli jednak pięćset kart pracy miesięcznie utknie między różnymi działami, opóźniając fakturowanie lub potwierdzenie realizacji, nawet przy mniejszym wolumenie można osiągnąć znaczące wyniki biznesowe.

Planujmy obsługę wyjątków, a nie tylko idealny proces

Większość wdrożeń nie zawodzi dlatego, że system nie potrafi odczytać danych. Zawodzi, ponieważ nikt nie zaplanował, co się stanie w przypadku błędnych lub niepewnych przypadków. A te na pewno się zdarzą: brakuje strony, błędny numer zamówienia, nazwa partnera różni się od danych głównych, przesłany plik nie jest oczekiwanym typem dokumentu, lub ta sama faktura przychodzi dwa razy.

Obsługa wyjątków powinna mieć wyznaczoną osobę odpowiedzialną, termin i widoczny status. Nie wystarczy przekazać problematyczne dokumenty do ogólnej skrzynki e-mailowej. Kierownik musi wiedzieć, ile pozycji czeka na decyzję, od kiedy czeka, w którym dziale się znajduje i z jakiego powodu błąd się powtarza.

Równocześnie należy wyjaśnić zasady zatwierdzania. Kto może zatwierdzić do określonego limitu kwotowego? Czy potrzebna jest kontrola przez odpowiedzialnego za centrum kosztów, kierownika projektu lub kupca? W jakim przypadku należy stosować zasadę czterech oczu? To są pytania dotyczące kontroli biznesowej. System techniczny może je konsekwentnie stosować tylko wtedy, gdy organizacja najpierw określi zasady.

Integracja i jakość danych są kluczowe

Przetworzone dane są wartościowe, jeśli nie utkną na oddzielnym interfejsie. Pojawienie się danych o partnerze, zamówieniu, ruchu magazynowym lub pozycji księgowej w odpowiednim systemie może zaoszczędzić znacznie więcej czasu niż samo rozpoznawanie dokumentów. Dlatego integrację należy uwzględnić już na etapie planowania.

Tutaj szczególnie ważna jest jakość danych. Jeśli dane partnerów różnią się w różnych systemach, jeśli numery artykułów nie są jednolite, lub jeśli identyfikatory zamówień są wpisywane przez pracowników jako wolny tekst, przetwarzanie będzie niepewne. System nie może niezawodnie dopasować danych, które nie mają wspólnego systemu identyfikacji.

Przed wdrożeniem warto zatem określić właścicieli danych, obowiązkowe pola, akceptowane formaty i sposób obsługi duplikatów. To mniej efektowna praca niż prezentacja nowego interfejsu, ale na dłuższą metę od tego zależy stabilność działania.

Mierzmy wyniki biznesowe, a nie tylko dokładność rozpoznawania

Wydajność rozwiązania do rozpoznawania dokumentów łatwo mierzyć w procentach. Dla zarządu ważniejsze jest jednak, czy skrócił się czas przetwarzania faktur, czy zmniejszyła się liczba błędnych wpisów, czy przyspieszyło potwierdzanie realizacji i czy proces stał się bardziej przejrzysty.

Przydatnym wskaźnikiem początkowym może być czas realizacji, czas pracy ręcznej na jeden dokument, odsetek wyjątków, przyczyny odrzutów i liczba pozycji po terminie. W pierwszych tygodniach te liczby mogą się nawet pogorszyć, ponieważ wcześniej ukryte błędy stają się widoczne. To niekoniecznie porażka. Raczej oznaka, że działanie w końcu jest mierzalne.

Stopniowe wdrożenie zazwyczaj wiąże się z mniejszym ryzykiem niż jednoczesne przejście całej organizacji. Jeden typ dokumentu, jedna jednostka biznesowa lub dobrze zdefiniowany proces mogą wystarczyć, aby zasady, integracje i obsługa wyjątków sprawdziły się w rzeczywistej pracy. Dopiero potem można rozszerzać.

Przetwarzanie dokumentów przynosi trwałe rezultaty, gdy dokument przestaje być przeszkodą w pracy, a staje się źródłem informacji podlegającym kontroli. Najlepsze pytanie to nie, ile danych system potrafi odczytać, ale co sprawia, że firma może działać z mniejszą niepewnością, mniejszą liczbą ręcznych przekazań i lepszymi informacjami do podejmowania decyzji.