Bewertung des Audits von Geschäftsprozessen in der Praxis

Jemand lädt jeden Morgen die Webshop-Bestellungen herunter und erfasst sie manuell in einem anderen System. Nachmittags überprüft das Lager den Bestand in einer Tabelle, und freitags dauert es drei Stunden, den Managementbericht zu erstellen. Diese scheinen separate Ärgernisse zu sein, sind jedoch oft Symptome desselben Problems: Der Betrieb hat die bisherigen Arbeitsweisen überholt. Die Bewertung eines Geschäftsprozess-Audits hilft dabei, nicht nur die Symptome einzeln zu beheben, sondern zu verstehen, wo und warum die Arbeit ins Stocken gerät.

Ein gutes Audit untersucht nicht zuerst, welches neue System benötigt wird. Es untersucht, wie eine Bestellung, ein Produktionsbedarf, eine Rechnung oder eine Kundenanfrage vom ersten Schritt bis zum Abschluss gelangt. Wer arbeitet damit, aus welchen Daten, auf welcher Entscheidungsgrundlage, in welchem System und wo wird es erneut in menschliche Hände übergeben.

Was bedeutet die Bewertung eines Geschäftsprozess-Audits wirklich?

Die Bewertung eines Audits ist nicht einfach das Zeichnen eines Flussdiagramms. Das Flussdiagramm ist nützlich, zeigt aber nur, wie die Arbeit funktionieren sollte. Die Bewertung sucht nach der tatsächlichen Funktionsweise - einschließlich Abkürzungen, Umwegen, persönlichen Excel-Dateien und telefonischen Abstimmungen.

Dieser Unterschied ist besonders wichtig für wachsende Unternehmen. Die meisten Prozesse waren ursprünglich sinnvoll. Bei zehn Bestellungen pro Tag ist es noch handhabbar, wenn ein Kollege Daten zwischen zwei Systemen kopiert. Bei fünfzig oder zweihundert Bestellungen führt dies jedoch zu Fehlern, Verzögerungen und ständigen Unterbrechungen. Es ist nicht unbedingt der Mitarbeiter, der schlecht arbeitet. Der Prozess verlangt von ihm Arbeit, die nicht von einem Menschen koordiniert werden sollte.

Bei der Bewertung reicht es daher nicht aus, nur zu fragen, wie lange eine Aufgabe dauert. Es muss auch verstanden werden, warum sie notwendig ist, welches Risiko sie abdeckt und was passieren würde, wenn sie ausfällt oder in einer anderen Reihenfolge erfolgt. Ein Genehmigungsschritt kann beispielsweise eine unnötige Verzögerung sein, aber auch eine finanzielle Kontrolle. Der Unterschied kann nur anhand der Geschäftsziele, Verantwortlichkeiten und der zugehörigen Daten beurteilt werden.

Welche Anzeichen rechtfertigen ein Audit?

Unternehmen beginnen selten ein Audit, weil sie detailliertere Prozessbeschreibungen wünschen. In der Regel erzwingt eine wiederkehrende Betriebssituation die Untersuchung. Die Verwaltung wächst schneller als der Umsatz. Das Management vertraut den Berichten nicht vollständig. Lager, Vertrieb und Finanzen sehen unterschiedliche Zahlen. Oder während eines Urlaubs eines Schlüsselmitarbeiters stellt sich heraus, dass niemand sonst genau weiß, in welcher Reihenfolge eine kritische Aufgabe erledigt werden muss.

In diesen Situationen ist die gefährlichste Reaktion, wenn die Organisation sofort neue Mitarbeiter für jede neue Belastung einstellt. Manchmal ist dies gerechtfertigt. Oft jedoch stellen wir einfach mehr Menschen in denselben schlecht gestalteten Informationsfluss. So steigt die Kapazität vorübergehend, die Komplexität des Prozesses bleibt jedoch dauerhaft bestehen.

Ein Audit ist auch dann nützlich, wenn ein System auf den ersten Blick gut funktioniert. Es kann sein, dass das ERP, der Webshop, die Rechnungs- und die Lagerhaltungssoftware jeweils für sich genommen geeignet sind. Das Problem tritt bei der Übergabe zwischen den Systemen auf: Jemand leitet eine Bestellabweichung per E-Mail weiter, jemand anderes ändert manuell eine Bestandsdaten, und eine dritte Person erstellt eine Managementzusammenfassung aus einer Tabelle. In solchen Fällen sprechen wir nicht unbedingt von einem Systemproblem, sondern von Informations- und Verantwortungsbrüchen.

Was sollte in einem Prozess untersucht werden?

Die Bewertung muss dem tatsächlichen Arbeitsweg folgen. Bei der Bearbeitung einer Bestellung zählen nicht nur der Eingang der Bestellung und die Ausstellung der Rechnung. Es müssen auch die Datenüberprüfung, die Bestandsreservierung, das Ausnahmehandling, die Kundeninformation, die Versandorganisation und die Bearbeitung von Rückmeldungen untersucht werden.

Besondere Aufmerksamkeit verdienen vier Bereiche: das Warten, die wiederholte Dateneingabe, das Ausnahmehandling und die Personenabhängigkeit. Das Warten ist oft eine unsichtbare Kostenstelle. Eine Aufgabe kann in fünf Minuten erledigt werden, aber zwei Tage auf eine Genehmigung oder fehlende Informationen warten. Die wiederholte Dateneingabe schafft Fehlerpotenzial und kann darauf hindeuten, dass es keine angemessene Verbindung zwischen den Systemen oder den Datenverantwortlichen gibt.

Ausnahmen zeigen, wo der Prozess nicht ausreichend ausgereift ist. Wenn bei jeder zehnten Bestellung die Adresse manuell überprüft werden muss, ist das nicht unbedingt eine Automatisierungsaufgabe. Möglicherweise ist das Bestellformular, die Kundenverwaltung oder das Regelwerk des Spediteurs fehlerhaft. Die Personenabhängigkeit ist eine Frage der Geschäftskontinuität. Wenn nur eine Person weiß, aus welcher Tabelle gearbeitet werden muss oder welche Ausnahme für welchen Kunden gilt, ist der Prozess nicht kontrolliert.

Im Rahmen des Audits sollte auch ermittelt werden, welche Daten maßgeblich sind. Derselbe Produktcode, Preis, Bestandsniveau oder Kundenstatus kann an mehreren Stellen vorkommen. Wenn es kein eindeutig festgelegtes Quellsystem gibt, werden die Abweichungen früher oder später zu einem Entscheidungsproblem. In solchen Fällen kann der Managementbericht nicht zuverlässiger sein als der Prozess der Datenerstellung.

Wie wird aus der Beobachtung eine Bewertung?

Ein nützliches Audit kann sich nicht damit begnügen, festzustellen, dass „zu viel manuelle Arbeit“ vorhanden ist. Das Management muss wissen, welcher manuelle Schritt wie viel Zeit in Anspruch nimmt, wie oft er vorkommt, welches Fehlerrisiko er birgt und welche Auswirkungen er auf den Kunden oder die nächste Abteilung hat.

Es ist sinnvoll, jedes Problem nach Wirkung und Umsetzbarkeit zu bewerten. Eine Änderung, die täglich zwei Minuten spart, kann sinnvoll sein, wenn sie hundert Mitarbeiter betrifft. Eine jährlich einmal auftretende, wenn auch ärgerliche Ausnahme rechtfertigt jedoch nicht immer eine große Entwicklung. Das Ziel ist nicht, jeden Prozess maximal zu automatisieren, sondern dort zu verbessern, wo das Betriebsrisiko, die Kosten oder die Wachstumsbeschränkung des Unternehmens wirklich signifikant sind.

Bei der Messung sind bloße Arbeitsstunden nicht ausreichend. Wichtig können die Durchlaufzeit der Bestellung, die Anzahl der Fehlerkorrekturen, das Verhältnis der Bestandsabweichungen, die termingerechte Erfüllung, die Anzahl der manuellen Berührungen oder die Anzahl der Fälle sein, in denen eine Managementintervention erforderlich ist. Der geeignete Indikator hängt davon ab, welches Geschäftsziel der Prozess verfolgt. Bei einem Produktionsunternehmen kann das Risiko eines Produktionsstillstands entscheidend sein, im E-Commerce die Bestellgenauigkeit und die Geschwindigkeit der Kundenkommunikation, bei einem Dienstleistungsunternehmen die Kapazitätsplanung und die Abrechenbarkeit.

Nicht jedes Problem erfordert Technologie als Antwort

Eines der wichtigsten Ergebnisse der Auditbewertung ist manchmal, dass nicht sofort ein neues System benötigt wird. Es kann sein, dass zwei Genehmigungsstufen zusammengeführt, ein Formular vereinfacht oder ein Verantwortungsbereich klar zugewiesen werden kann. Diese scheinen kleine Änderungen zu sein, können jedoch tägliches Warten und Unsicherheit beseitigen.

In anderen Fällen benötigt der Prozess tatsächlich technische Unterstützung. Wenn dieselben Daten in mehreren Systemen gepflegt werden müssen, kann eine Integration gerechtfertigt sein. Wenn ein individueller Produktions- oder Logistikprozess mit Tabellen koordiniert wird, kann eine gezielte interne Anwendung erforderlich sein. Wenn aus eingehenden Dokumenten wiederholt Daten extrahiert und überprüft werden müssen, kann die KI-gestützte Dokumentenverarbeitung sinnvoll sein. Aber diese bringen nur dann Ergebnisse, wenn die zugrunde liegenden Regeln, Ausnahmen und Verantwortlichkeiten bereits klar sind.

Automatisierung in einem schlechten Prozess produziert schneller Fehler. Eine Integration ist nur dann zuverlässig, wenn klar ist, welches System die vertrauenswürdige Datenquelle ist und was im Falle von Abweichungen passiert. Daher sollte die technologische Entscheidung eine Folge der Bewertung sein, nicht ihr Ausgangspunkt.

Nach der Bewertung: Priorisierung der Entwicklungsreihenfolge

Ein Audit wird zu einem Managementinstrument, wenn aus den Feststellungen eine Entwicklungsreihenfolge erstellt wird. Es braucht keine lange Wunschliste, sondern einige klare Entscheidungen: Welches Risiko muss sofort behandelt werden, welcher Prozess sollte zuerst vereinfacht werden, welche Datenverbindung sollte geregelt werden und welche Entwicklung sollte auf später verschoben werden.

Die gute Reihenfolge beginnt in der Regel nicht mit der auffälligsten Entwicklung. Oft beginnt es mit einem grundlegenden Prozess, auf den sich mehrere andere Bereiche stützen: Produktdaten, Bestellstatus, Kundenstamm oder Bestandsinformationen. Wenn diese Grundlage unsicher ist, wird jeder darauf aufbauende Bericht, jede Automatisierung und jedes neue System die Unsicherheit nur weitertragen.

Die Bewertung von Prozessen ist keine einmalige Überprüfung, nach der man sich jahrelang zurücklehnen kann. Das Unternehmen verändert sich, neue Vertriebskanäle, Produkte, Standorte und Kollegen kommen hinzu. Daher lohnt es sich, regelmäßig eine einfache Frage zu stellen: Schafft das Team noch Wert, oder hält es den Betrieb nur durch das Stopfen von Lücken zwischen Systemen und Tabellen in Bewegung?