Bewertung von Geschäftsprozess-Audits in der Praxis

Jemand lädt jeden Morgen die Webshop-Bestellungen herunter und erfasst sie dann manuell in einem anderen System. Am Nachmittag überprüft das Lager den Bestand in einer Tabelle, und am Freitag dauert es drei Stunden, um den Managementbericht zu erstellen. Diese scheinen separate Ärgernisse zu sein, sind jedoch oft Symptome desselben Problems: Der Betrieb hat die frühere Arbeitsweise überholt. Die Bewertung eines Geschäftsprozess-Audits hilft dabei, nicht die Symptome einzeln zu beheben, sondern zu verstehen, wo und warum die Arbeit ins Stocken gerät.

Ein gutes Audit untersucht nicht zuerst, welches neue System benötigt wird. Es untersucht, wie eine Bestellung, ein Produktionsbedarf, eine Rechnung oder eine Kundenanfrage vom ersten Schritt bis zum Abschluss gelangt. Wer arbeitet damit, aus welchen Daten, auf welcher Entscheidungsgrundlage, in welchem System, und wo wird es erneut in menschliche Hände übergeben.

Was bedeutet die Bewertung eines Geschäftsprozess-Audits wirklich?

Die Bewertung eines Audits ist nicht einfach das Zeichnen eines Flussdiagramms. Ein Flussdiagramm ist nützlich, zeigt aber allein nur, wie die Arbeit funktionieren sollte. Die Bewertung sucht danach, wie sie tatsächlich funktioniert - mit Abkürzungen, Umwegen, persönlichen Excel-Dateien und telefonischen Abstimmungen.

Dieser Unterschied ist besonders wichtig für wachsende Unternehmen. Die meisten Prozesse waren ursprünglich sinnvoll. Bei zehn Bestellungen pro Tag ist es noch handhabbar, wenn ein Kollege Daten zwischen zwei Systemen kopiert. Bei fünfzig oder zweihundert Bestellungen verursacht dasselbe bereits Fehler, Verzögerungen und ständige Unterbrechungen. Nicht unbedingt der Mitarbeiter leistet schlechte Arbeit. Der Prozess verlangt von ihm Arbeit, die nicht von Menschen koordiniert werden sollte.

Deshalb reicht es bei der Bewertung nicht aus zu fragen, wie lange eine Aufgabe dauert. Man muss auch verstehen, warum sie notwendig ist, welches Risiko sie behandelt und was passieren würde, wenn sie ausgelassen oder in einer anderen Reihenfolge durchgeführt würde. Ein Genehmigungsschritt kann zum Beispiel eine unnötige Verzögerung sein, aber auch eine finanzielle Kontrolle. Der Unterschied kann nur anhand der Geschäftsziele, Verantwortlichkeiten und der zugehörigen Daten beurteilt werden.

Welche Anzeichen rechtfertigen ein Audit?

Unternehmen beginnen selten ein Audit, weil sie detailliertere Prozessbeschreibungen wünschen. In der Regel erzwingt eine wiederkehrende Betriebssituation die Untersuchung. Die Verwaltung wächst schneller als der Umsatz. Das Management vertraut den Berichten nicht vollständig. Lager, Vertrieb und Finanzen sehen unterschiedliche Zahlen. Oder während eines Urlaubs eines Schlüsselmitarbeiters stellt sich heraus, dass niemand sonst genau weiß, in welcher Reihenfolge eine kritische Aufgabe erledigt werden muss.

In diesen Situationen ist die gefährlichste Reaktion, wenn die Organisation sofort neue Mitarbeiter für jede neue Belastung einstellt. Manchmal ist das gerechtfertigt. Oft stellen wir jedoch nur mehr Menschen in denselben schlecht gestalteten Informationsfluss. So steigt die Kapazität vorübergehend, die Komplexität des Prozesses bleibt jedoch dauerhaft bestehen.

Ein Audit ist auch dann nützlich, wenn ein System auf den ersten Blick gut funktioniert. Es ist möglich, dass ERP, Webshop, Rechnungs- und Lagersoftware jeweils für sich genommen geeignet sind. Das Problem tritt bei der Übergabe zwischen den Systemen auf: Jemand sendet eine Bestellabweichung per E-Mail, jemand anderes ändert manuell eine Bestandsinformation, und eine dritte Person erstellt eine Managementzusammenfassung aus einer Tabelle. In solchen Fällen sprechen wir nicht unbedingt von einem Systemproblem, sondern von Informations- und Verantwortungsbruchlinien.

Was sollte in einem Prozess untersucht werden?

Die Bewertung sollte den tatsächlichen Weg der Arbeit verfolgen. Bei der Bearbeitung einer Bestellung zählen nicht nur der Eingang der Bestellung und die Ausstellung der Rechnung. Es sollten auch die Datenüberprüfung, die Bestandsreservierung, das Ausnahmehandling, die Kundeninformation, die Transportorganisation und die Bearbeitung von Rückmeldungen untersucht werden.

Vier Bereiche verdienen besondere Aufmerksamkeit: das Warten, die wiederholte Dateneingabe, das Ausnahmehandling und die Abhängigkeit von Personen. Das Warten ist oft eine unsichtbare Kostenstelle. Eine Aufgabe kann in fünf Minuten erledigt werden, wartet aber zwei Tage auf Genehmigung oder fehlende Informationen. Die wiederholte Dateneingabe schafft Fehlerpotenzial und kann darauf hindeuten, dass es keine angemessene Verbindung zwischen den Systemen oder Datenverantwortlichen gibt.

Ausnahmen zeigen, wo der Prozess nicht reif genug ist. Wenn bei jeder zehnten Bestellung die Adresse manuell überprüft werden muss, ist das nicht unbedingt eine Automatisierungsaufgabe. Es kann sein, dass das Bestellformular, die Kundenverwaltung oder das Regelwerk des Spediteurs fehlerhaft ist. Die Abhängigkeit von Personen ist eine Frage der Geschäftskontinuität. Wenn nur eine Person weiß, aus welcher Tabelle gearbeitet werden muss oder bei welchem Kunden welche Ausnahme gilt, ist der Prozess nicht kontrolliert.

Es ist auch sinnvoll, im Rahmen des Audits zu ermitteln, welche Daten maßgeblich sind. Derselbe Produktcode, Preis, Lagerbestand oder Kundenstatus kann an mehreren Stellen vorkommen. Wenn es kein eindeutig festgelegtes Quellsystem gibt, werden die Abweichungen früher oder später zu einem Entscheidungsproblem. In solchen Fällen kann der Managementbericht nicht zuverlässiger sein als der Prozess der Datenerstellung.

Wie wird aus Beobachtung eine Bewertung?

Ein nützliches Audit kann sich nicht mit der Feststellung zufrieden geben, dass „zu viel manuelle Arbeit“ vorhanden ist. Das Management muss wissen, welcher manuelle Schritt wie viel Zeit in Anspruch nimmt, wie oft er vorkommt, welches Fehlerrisiko er birgt und welche Auswirkungen er auf den Kunden oder die nächste Abteilung hat.

Es ist sinnvoll, jedes Problem nach Wirkung und Umsetzbarkeit zu bewerten. Eine Änderung, die täglich zwei Minuten spart, kann sinnvoll sein, wenn sie hundert Mitarbeiter betrifft. Eine einmal im Jahr auftretende, wenn auch ärgerliche Ausnahme rechtfertigt jedoch nicht immer eine große Entwicklung. Das Ziel ist nicht, jeden Prozess maximal zu automatisieren, sondern dort zu verbessern, wo das Betriebsrisiko, die Kosten oder die Wachstumsgrenze des Unternehmens wirklich signifikant sind.

Bei der Messung sind bloße Arbeitsstunden nicht ausreichend. Wichtig können die Durchlaufzeit der Bestellung, die Anzahl der Fehlerkorrekturen, das Verhältnis der Bestandsabweichungen, die fristgerechte Erfüllung, die Anzahl der manuellen Eingriffe oder die Anzahl der Fälle sein, in denen eine Führungskraft eingreifen muss. Der geeignete Indikator hängt davon ab, welches Geschäftsziel der Prozess verfolgt. Bei einem Produktionsunternehmen kann das Risiko eines Produktionsstillstands entscheidend sein, im E-Commerce die Bestellgenauigkeit und die Schnelligkeit der Kundenkommunikation, bei einem Dienstleistungsunternehmen die Kapazitätsplanung und die Abrechenbarkeit.

Nicht jedes Problem lässt sich durch Technologie lösen

Eines der wichtigsten Ergebnisse der Bewertung eines Audits ist manchmal, dass nicht sofort ein neues System benötigt wird. Es kann sein, dass zwei Genehmigungsstufen zusammengelegt, ein Formular vereinfacht oder ein Verantwortungsbereich klar zugewiesen werden kann. Diese scheinen kleine Änderungen zu sein, können jedoch tägliche Wartezeiten und Unsicherheiten beseitigen.

In anderen Fällen benötigt der Prozess tatsächlich technische Unterstützung. Wenn dieselben Daten in mehreren Systemen gepflegt werden müssen, kann eine Integration sinnvoll sein. Wenn ein individueller Fertigungs- oder Logistikprozess mit Tabellen koordiniert wird, kann ein gezieltes internes Anwendung erforderlich sein. Wenn aus eingehenden Dokumenten wiederholt Daten extrahiert und überprüft werden müssen, kann eine KI-basierte Dokumentenverarbeitung sinnvoll sein. Aber diese bringen nur dann Ergebnisse, wenn die zugrunde liegenden Regeln, Ausnahmen und Verantwortlichkeiten bereits klar sind.

Automatisierung in einem schlechten Prozess produziert schneller Fehler. Eine Integration ist nur dann zuverlässig, wenn klar ist, welches System die vertrauenswürdige Datenquelle ist und was im Falle einer Abweichung passiert. Daher sollte die technologische Entscheidung eine Folge der Bewertung sein, nicht ihr Ausgangspunkt.

Nach der Bewertung: Entwicklungsprioritäten setzen

Ein Audit wird zu einem Führungsinstrument, wenn aus den Feststellungen eine Entwicklungspriorität erstellt wird. Es braucht keine lange Wunschliste, sondern einige klare Entscheidungen: Welches Risiko muss sofort behandelt werden, welcher Prozess muss zuerst vereinfacht werden, welche Datenverbindung muss geregelt werden und welche Entwicklung sollte auf später verschoben werden.

Die richtige Reihenfolge beginnt in der Regel nicht mit der auffälligsten Entwicklung. Oft beginnt sie mit einem grundlegenden Prozess, auf dem mehrere andere Bereiche aufbauen: Produktdaten, Bestellstatus, Kundenstamm oder Lagerinformationen. Wenn diese Grundlage unsicher ist, wird jeder darauf aufbauende Bericht, jede Automatisierung und jedes neue System die Unsicherheit nur weitertragen.

Die Bewertung von Prozessen ist keine einmalige Überprüfung, nach der man sich für Jahre zurücklehnen kann. Das Unternehmen verändert sich, neue Vertriebskanäle, Produkte, Standorte und Kollegen tauchen auf. Es ist daher sinnvoll, regelmäßig eine einfache Frage zu stellen: Schafft das Team noch Wert, oder hält es den Betrieb nur noch durch das Stopfen von Lücken zwischen Systemen und Tabellen am Laufen?