Смањење грешака у магацину: стварни пример из компаније

U osam ujutro skladište već radi, ali stiže i prva reklamacija: kupac je naručio dva komada, a dobio je samo jedan. U međuvremenu, prodaja vidi da prema sistemu ima zaliha, dok skladište tvrdi da je taj proizvod već rasprodat. Na kraju dana, neko ponovo pregleda liste za preuzimanje, ispravlja fakturu i pokušava da otkrije gde je došlo do greške u procesu. pravi primer smanjenja grešaka u skladištu ne započinje nužno uvođenjem novog sistema. Često počinje time što se konačno tačno pogleda šta se dešava tokom procesa narudžbine.

Za rastuće trgovačko preduzeće, ova situacija nije bila samo jednokratna neprijatnost. Naručbine sa webshopa, B2B i telefonske narudžbine stizale su u isto skladište, ali ne na isti način. Komisionari su radili sa štampanim listama, kretanje zaliha delimično je vođeno u sistemu upravljanja preduzećem, a delimično u tabelama, dok su hitne narudžbine međusobno javljali porukama.

Procenat grešaka još uvek nije izgledao katastrofalno. Međutim, mesečno se gomilalo nekoliko desetina ispravnih isporuka, odobrenja i usaglašavanja sa kupcima. Veći problem bio je što niko nije mogao sa sigurnošću reći gde nastaju greške i koja promena bi donela stvarne rezultate.

Šta zapravo znači greška u skladištu?

„Greška u skladištu“ je preširok pojam. Ako se sve razlike stave u jednu kategoriju, ispravka postaje nagađanje. U ovom slučaju, uprava je u početku sumnjala na pogrešno slanje proizvoda. Detaljna analiza pokazala je više različitih problema.

Dešavalo se da komisionar uzme proizvod sa pogrešne police. Drugi put, ispravan proizvod je stavljen u kutiju, ali u pogrešnoj količini. Bilo je slučajeva kada je sistemska zaliha već pre preuzimanja bila netačna, pa je narudžbina mogla biti ispunjena samo zamenom ili kašnjenjem. Sa stanovišta reklamacije, sve su to greške, ali uzrok i način rešavanja nisu isti.

Zbog toga je preduzeće četiri nedelje beležilo sve razlike prema istim kriterijumima: tip narudžbine, grupa proizvoda, zona skladišta, smena, tip greške, mesto otkrivanja i potrebni naknadni radovi. Ovo nije bilo potrebno da bi se ocenjivali pojedini radnici. Cilj je bio da proces postane vidljiv.

Već nakon prve nedelje uočena je važna šema. Većina grešaka nije nastajala pri preuzimanju, već ranije: kada su informacije o narudžbini iz više kanala u različitim oblicima dospele na listu skladišta.

Pravi primer smanjenja grešaka u skladištu: otkrivanje procesa

Tokom analize nisu pitali ko je pogrešio, već koliko puta se iste informacije moraju preneti, interpretirati ili ponovo zabeležiti za jednu narudžbinu. Ta razlika je odlučujuća.

Naručbine sa webshopa automatski su ulazile u administrativni sistem, ali lista za preuzimanje za skladište generisala se samo iz jutarnjeg izvoza. Za narudžbine koje su stizale pre podne, pravila se posebna lista. Hitne narudžbine često su se javljale putem chat poruka, a zatim bi neko ručno dodavao na štampani dokument.

Deo B2B narudžbina unosili su prodavci ručno. Ako je kupac koristio svoj broj artikla, identifikacija proizvoda često se vršila na osnovu iskustva. Kod proizvoda sličnih naziva, smeštenih blizu, već i mala greška u razumevanju bila je dovoljna za pogrešno preuzimanje.

Iza netačnosti zaliha takođe nije stajao samo jedan uzrok. Određeni proizvodi su se rukovali u otvorenim paketima, ali promena jedinice nije svuda bila ista. Na primer, karton se u nabavci vodio kao karton, u webshopu kao komad, a u skladišnom evidenciji ponekad u obe jedinice. Razlika nije nastala na dan inventure, već se postepeno gradila.

Tada je postalo jasno da podsticanje na brži rad neće rešiti problem. Kolege su već i tako mnogo izuzetaka držale u glavi. Proces ih je učinio vezom između informacija, dok su oni trebali da se fokusiraju na precizno kretanje fizičke robe.

Nisu sve ispravke tehnološki projekti

Iz otkrivenih problema proizašlo je više promena, ali one nisu sprovedene odjednom i nisu bile isključivo razvoj sistema. Prvo su ujednačili šta se smatra hitnom narudžbinom, ko ima pravo da je zatraži i kako se zahtev prenosi u skladište. Chat poruka prestala je biti zvanični kanal za narudžbine.

Zatim su uredili podatke o proizvodima koji su bili potrebni za rad u skladištu: jasna imena, bar kodovi, mesta skladištenja, jedinice pakovanja i pravila zamene. Ovo je manje spektakularan zadatak nego uvođenje nove aplikacije, ali direktno smanjuje situacije kada radnik mora da nagađa.

Pregledana je i logika skladištenja. Proizvodi sličnog pakovanja, koji se često naručuju zajedno, bili su previše blizu jedan drugom. Preuređenje nekoliko polica, dobro čitljive oznake mesta i odvojena zona za povrat već su sami po sebi smanjili mogućnost zamene.

Tek nakon toga, poboljšanje sistemske veze postalo je prioritet. Cilj nije bio „automatizovano skladište“, već da status narudžbine, kretanje zaliha i zadaci komisioniranja budu zasnovani na istim aktuelnim informacijama. Skladište nije trebalo da radi sa jutarnjim izvoznim podacima i ručno dopunjenim listama tokom dana.

Kontrolne tačke treba da budu tamo gde je greška još uvek jeftina

Preduzeće je uvelo jednostavan, ali dosledan princip kontrole. Sistem je zahtevao identifikaciju proizvoda prilikom preuzimanja, a pre pakovanja primenjivana je druga kontrolna tačka za grupe proizvoda veće vrednosti ili one koje se često greše.

Nije bilo svrsishodno svaku narudžbinu dvaput potpuno pregledati. To bi zauzelo značajne kapacitete i stvorilo novu usko grlo pri većem prometu. Umesto toga, kontrola je oblikovana prema riziku: vredniji proizvodi, artikli sa više sličnih varijanti, kao i narudžbine preuzete iz novih ili privremenih skladišnih mesta, dobili su veću pažnju.

Ovaj pristup pruža važnu lekciju za rukovodstvo. Smanjenje grešaka ne znači da svaki proces mora biti pod maksimalnom kontrolom. Cilj je da odgovarajuća kontrola funkcioniše na odgovarajućem mestu i da ne usporava nepotrebno celokupno poslovanje.

Šta su promenili brojevi?

U početnom stanju, preduzeće je beležilo neku vrstu odstupanja kod oko 3,6 procenata poslatih narudžbina. To je uključivalo pogrešan proizvod, pogrešnu količinu, naknadne izmene zbog nedostatka zaliha i greške u dokumentaciji. Tri meseca nakon promena u procesu, taj procenat je smanjen na 1,4 odsto.

Brojka je sama po sebi povoljna, ali to nije bio jedini rezultat. Značajno je skraćeno vreme potrebno za istraživanje reklamacija, jer je stanje narudžbine, preuzimanja i pakovanja postalo lakše pratiti. Bilo je manje dnevnih prekida: rukovodilac skladišta ređe je morao odmah da rešava situacije nastale zbog nedostajućih ili nejasnih informacija.

Najveću promenu osetili su zaposleni. Nije se povećao pritisak na učinak, već se smanjio broj odluka koje su morali donositi na osnovu nepotpunih podataka, rutine ili ličnog pamćenja. Ova predvidljivost je takođe vredna pri obuci: novi kolega ne postaje efikasan samo time što nauči koga treba pitati.

Na šta obratiti pažnju pre nego što izaberete rešenje?

Ako se u skladištu redovno javljaju odstupanja, prvo je korisno razumeti trošak i putanju grešaka. Nije samo povrat ili odobrenje važno, već i vreme korisničke službe, ponovna isporuka, izobličenje planiranja zaliha, prekidi u radu rukovodstva i poverenje kupaca.

Takođe je korisno ispitati koliko informacija skladište dobija iz drugih sistema i koliko od toga mora ručno prepisati ili interpretirati. Gde god se isti broj artikla, količina ili status pojavljuje na više mesta, pre ili kasnije doći će do odstupanja. Nije sigurno da je odmah potreban novi sistem. Možda će problem rešiti imenovanje odgovornog za podatke, jasnija pravila narudžbine ili dobro definisana sistemska veza.

Trajna poboljšanja počinju kada se greška u skladištu ne posmatra kao ljudska nepažnja, već kao signal operativnog procesa. Svaka ponavljajuća razlika pokazuje nešto o tome kako informacije teku i gde sistem previše traži od ljudi. Ovo je korisno prvo razumeti pre nego što se brzo odluči za novu tehnologiju.