Skutočný príklad zníženia chýb v sklade v jednej spoločnosti

O ôsmej ráno už sklad pracuje, ale prichádza aj prvá reklamácia: zákazník objednal dva kusy, dostal len jeden. Medzitým predaj vidí, že podľa systému je na sklade, ale podľa skladu je daný produkt už vypredaný. Na konci dňa niekto znova prechádza zoznamy na vychystávanie, opravuje faktúru a snaží sa zistiť, kde sa proces pokazil. skutočný príklad zníženia chýb v sklade nezačína nevyhnutne zavedením nového systému. Často začína tým, že sa konečne presne pozrie na to, čo sa deje pri spracovaní objednávky.

V rastúcom obchodnom podniku už táto situácia nebola jednorazovou nepríjemnosťou. Objednávky z e-shopu, B2B a telefonické objednávky prichádzali do rovnakého skladu, ale nie rovnakým spôsobom. Komisionári pracovali s vytlačenými zoznamami, pohyby zásob boli čiastočne vedené v systéme riadenia podniku, čiastočne v tabuľkách, a urgentné objednávky si navzájom oznamovali správami.

Podiel chýb sa ešte nezdalo katastrofálny. Mesačne sa však nahromadilo niekoľko desiatok opravujúcich dodávok, dobropisov a zákazníckych dohovorov. Väčším problémom bolo, že nikto nevedel s istotou povedať, kde chyby vznikajú a ktorá zmena by priniesla skutočný výsledok.

Čo vlastne znamenala chyba v sklade?

„Chyba v sklade“ je príliš široký pojem. Ak všetky odchýlky vložíte do jednej kategórie, oprava sa stáva hádaním. V tomto prípade vedenie spočiatku hlavne podozrievalo nesprávne odoslanie produktov. Podrobná analýza však ukázala niekoľko rôznych problémov.

Stalo sa, že komisionár vzal produkt z nesprávnej police. Inokedy sa správny produkt dostal do krabice, ale v nesprávnom množstve. Boli aj prípady, keď bol systémový stav zásob už pred vychystaním nepresný, takže objednávka mohla byť splnená len náhradou alebo oneskorením. Z pohľadu reklamácie sú to všetko chyby, ale ich príčiny a riešenia nie sú rovnaké.

Spoločnosť preto štyri týždne zaznamenávala všetky odchýlky podľa rovnakých kritérií: typ objednávky, produktová skupina, skladová zóna, zmena, typ chyby, miesto objavenia a potrebná následná práca. To nebolo potrebné na hodnotenie jednotlivých zamestnancov. Cieľom bolo, aby sa proces stal viditeľným.

Už po prvom týždni sa objavil dôležitý vzor. Významná časť chýb nezačala pri vychystávaní, ale skôr: keď sa informácie o objednávke dostali do skladového zoznamu z viacerých kanálov v rôznych formách.

Skutočný príklad zníženia chýb v sklade: odhalenie procesu

Počas analýzy sa nepýtali, kto urobil chybu, ale koľkokrát je potrebné pri objednávke odovzdať, interpretovať alebo znovu zaznamenať rovnakú informáciu. Tento rozdiel je rozhodujúci.

Objednávky z e-shopu sa automaticky dostali do administratívneho systému, ale vychystávací zoznam pre sklad sa vytváral len z ranného exportu. Pre objednávky prijaté dopoludnia sa preto vytváral samostatný zoznam. Mimoriadne urgentné objednávky sa často oznamovali chatovou správou a potom niekto ručne pridal k vytlačenému dokumentu.

Časť B2B objednávok zadávali predajcovia manuálne. Ak zákazník použil vlastné číslo položky, identifikácia produktu sa často vykonávala na základe skúseností. Pri podobne pomenovanom produkte umiestnenom v blízkom sklade stačilo už malé nedorozumenie na nesprávne vychystanie.

Za nepresnosťami zásob tiež nestála jedna príčina. Niektoré produkty boli manipulované v rozbalených baleniach, ale zmena jednotky sa v každom systéme neuskutočnila rovnako. Napríklad kartón sa v nákupe objavil ako kartón, v e-shope ako kus a v skladovej evidencii niekedy v oboch jednotkách. Odchýlka nevznikla v deň inventúry, ale postupne sa vytvárala.

Vtedy sa stalo jasným, že povzbudzovanie k rýchlejšej práci problém nevyrieši. Kolegovia už aj tak spracovávali veľa výnimiek v hlave. Proces ich robil spojivom medzi informáciami, zatiaľ čo by sa mali sústrediť na presný pohyb fyzického tovaru.

Nie každá oprava je technologický projekt

Z odhalených problémov vyplynulo niekoľko zmien, ale neuskutočnili sa naraz a nie výlučne ako systémový vývoj. Najprv sa zjednotilo, čo sa považuje za urgentnú objednávku, kto je oprávnený to žiadať a ako sa žiadosť dostane do skladu. Chatová správa prestala byť oficiálnym kanálom objednávok.

Potom sa upravili údaje o produktoch, ktoré boli potrebné pre prácu v sklade: jednoznačné názvy, čiarové kódy, skladovacie miesta, balenia a pravidlá náhrady. To je menej viditeľná úloha ako zavedenie novej aplikácie, ale priamo znižuje situácie, keď zamestnanec musí hádať.

Prehodnotila sa aj logika skladovania. Produkty s podobným balením, ktoré sa často objednávali spolu, boli príliš blízko seba. Niekoľko preskupení políc, dobre čitateľné identifikátory miest a oddelená zóna pre vrátenie tovaru už samo osebe znížili pravdepodobnosť zámien.

Až potom sa dostalo na program zlepšenie systémového prepojenia. Cieľom nebolo vytvoriť „automatizovaný sklad“, ale zabezpečiť, aby stav objednávky, pohyb zásob a úlohy komisionovania vychádzali z rovnakých aktuálnych informácií. Sklad nemusel pracovať s rannými exportmi a ručne doplnenými zoznamami počas dňa.

Kontrolné body musia byť tam, kde je chyba ešte lacná

Spoločnosť zaviedla jednoduchý, ale dôsledný kontrolný princíp. Systém vyžadoval identifikáciu produktu pri vychystávaní a pred balením sa pri skupinách produktov s vyššou hodnotou alebo častými chybami použil druhý kontrolný bod.

Nebolo účelné každú objednávku dvakrát dôkladne skontrolovať. To by viazalo značnú kapacitu a pri väčšom objeme by vytvorilo nové úzke hrdlo. Namiesto toho bola kontrola prispôsobená riziku: cenné produkty, položky existujúce v niekoľkých podobných variantoch a objednávky vychystané z nového alebo dočasného skladovacieho miesta dostali väčšiu pozornosť.

Tento prístup prináša aj dôležité manažérske ponaučenie. Zníženie chýb neznamená, že každý proces musí byť pod maximálnou kontrolou. Cieľom je, aby správna kontrola fungovala na správnom mieste a zbytočne nespomaľovala celý proces.

Čo zmenili čísla?

V počiatočnom stave spoločnosť zaznamenala nejakú odchýlku pri približne 3,6 percenta odoslaných objednávok. To zahŕňalo nesprávny produkt, nesprávne množstvo, dodatočné úpravy kvôli nedostatku zásob a dokumentačné chyby. Tri mesiace po zmenách procesu sa tento podiel znížil na 1,4 percenta.

Číslo samo o sebe je priaznivé, ale nebolo to jediné výsledok. Výrazne sa skrátil čas potrebný na prešetrenie reklamácií, pretože stav objednávky, vychystávania a balenia sa stal sledovateľnejším. Menej bolo aj denných prerušení: vedúci skladu musel menej často okamžite riešiť situáciu vyplývajúcu z chýbajúcej alebo nejasnej informácie.

Najväčšiu zmenu pocítili zamestnanci. Nezvýšil sa tlak na výkon, ale znížil sa počet rozhodnutí, ktoré museli robiť na základe neúplných údajov, rutiny alebo osobnej pamäte. Táto predvídateľnosť je cenná aj pri zaškoľovaní: nový kolega sa nestane efektívnym len tým, že sa naučí, koho sa má pýtať.

Na čo si dať pozor pred výberom riešenia?

Ak sa v sklade pravidelne vyskytujú odchýlky, je vhodné najprv pochopiť náklady a cestu chýb. Nejde len o vrátenie alebo dobropis, ale aj o čas zákazníckeho servisu, opätovnú dopravu, skreslenie plánovania zásob, manažérske prerušenia a dôveru zákazníkov.

Je tiež vhodné preskúmať, koľko informácií sklad dostáva z iných systémov a koľko z nich je potrebné ručne prepísať alebo interpretovať. Kde sa to isté číslo položky, množstvo alebo stav objavuje na viacerých miestach, tam skôr či neskôr vznikne odchýlka. Nie je isté, že okamžite potrebujete nový systém. Možno problém vyrieši určenie správcu údajov, jasnejšie pravidlá objednávania alebo dobre definované systémové prepojenie.

Trvalé zlepšenie začína, keď sa chyba v sklade neobjaví ako ľudská nepozornosť, ale ako signál prevádzkového procesu. Každá opakujúca sa odchýlka ukazuje niečo o tom, ako informácie prúdia a kde systém žiada od ľudí príliš veľa. Toto je vhodné najprv pochopiť, než rýchlo vybrať novú technológiu.