Ein praktisches Beispiel zur Reduzierung von Lagerfehlern in einem Unternehmen

Um acht Uhr morgens arbeitet das Lager bereits, aber die erste Reklamation trifft ein: Der Kunde hat zwei Stück bestellt, aber nur eines erhalten. In der Zwischenzeit sieht der Vertrieb, dass laut System Bestand vorhanden ist, das Lager jedoch angibt, dass das Produkt bereits ausverkauft ist. Am Ende des Tages überprüft jemand erneut die Kommissionierlisten, korrigiert die Rechnung und versucht herauszufinden, wo der Prozess schiefgelaufen ist. Ein reales Beispiel für Fehlerreduktion im Lager beginnt nicht unbedingt mit der Einführung eines neuen Systems. Oft beginnt es damit, dass man endlich genau hinschaut, was bei einem Bestellvorgang passiert.

Bei einem wachsenden Handelsunternehmen war dies keine einmalige Unannehmlichkeit mehr. Die Bestellungen aus dem Webshop, B2B und telefonisch aufgenommenen Bestellungen kamen alle im selben Lager an, jedoch nicht auf die gleiche Weise. Die Kommissionierer arbeiteten mit gedruckten Listen, die Bestandsbewegungen wurden teilweise in einem ERP-System, teilweise in Tabellen erfasst, und dringende Bestellungen wurden per Nachricht untereinander mitgeteilt.

Der Fehleranteil schien noch nicht katastrophal. Monatlich sammelten sich jedoch mehrere Dutzend Korrekturlieferungen, Gutschriften und Kundenabstimmungen an. Ein größeres Problem war, dass niemand sicher sagen konnte, an welchem Punkt die Fehler entstanden und welche Änderung tatsächlich Ergebnisse bringen würde.

Was bedeutete eigentlich ein Lagerfehler?

Der Begriff „Lagerfehler“ ist zu weit gefasst. Wenn alle Abweichungen in eine einzige Kategorie fallen, wird die Korrektur zum Ratespiel. In diesem Fall vermutete die Leitung zunächst hauptsächlich fehlerhafte Produktauslieferungen. Eine detaillierte Untersuchung zeigte jedoch mehrere unterschiedliche Probleme auf.

Es kam vor, dass der Kommissionierer das Produkt aus dem falschen Regal nahm. Manchmal landete das richtige Produkt im Karton, jedoch in falscher Stückzahl. Es gab auch Fälle, in denen der Systembestand bereits vor der Kommissionierung ungenau war, sodass die Bestellung nur mit Ersatz oder Verzögerung erfüllt werden konnte. Aus Sicht der Reklamation sind dies alles Fehler, aber ihre Ursachen und ihre Behandlung sind nicht dieselben.

Das Unternehmen erfasste daher vier Wochen lang alle Abweichungen nach denselben Kriterien: Bestelltyp, Produktgruppe, Lagerzone, Schicht, Fehlertyp, Entdeckungsort und erforderliche Nacharbeit. Dies war nicht dazu gedacht, einzelne Mitarbeiter zu bewerten. Das Ziel war, den Prozess sichtbar zu machen.

Bereits nach der ersten Woche fiel ein wichtiges Muster auf. Ein Großteil der Fehler begann nicht bei der Kommissionierung, sondern früher: als die Bestellinformationen aus mehreren Kanälen in unterschiedlicher Form auf die Lagerliste gelangten.

Ein reales Beispiel für Fehlerreduktion im Lager: Die Prozessaufdeckung

Bei der Analyse wurde nicht gefragt, wer einen Fehler gemacht hat, sondern wie oft dieselbe Information bei einer Bestellung übermittelt, interpretiert oder erneut erfasst werden muss. Dieser Unterschied ist entscheidend.

Die Webshop-Bestellungen wurden automatisch in das Verwaltungssystem übernommen, aber die Kommissionierliste für das Lager entstand nur aus einem morgendlichen Export. Für die am Vormittag eingehenden Bestellungen wurde daher eine separate Liste erstellt. Besonders dringende Bestellungen wurden häufig per Chatnachricht gemeldet und dann manuell dem gedruckten Dokument hinzugefügt.

Ein Teil der B2B-Bestellungen wurde manuell von den Verkäufern erfasst. Wenn der Kunde eine eigene Artikelnummer verwendete, erfolgte die Produktidentifizierung oft auf Erfahrungsbasis. Bei einem ähnlich benannten Produkt, das sich in einem nahegelegenen Lagerort befand, reichte bereits ein kleines Missverständnis für eine fehlerhafte Kommissionierung aus.

Auch hinter den Bestandsungenauigkeiten stand nicht nur ein einziger Grund. Bei bestimmten Produkten wurden geöffnete Verpackungen gehandhabt, aber die Einheitsumstellung erfolgte nicht in allen Systemen gleich. Ein Karton erschien beispielsweise im Einkauf als Karton, im Webshop als Stück und in der Lagerverwaltung manchmal in beiden Einheiten. Die Abweichung entstand nicht am Inventurtag, sondern baute sich kontinuierlich auf.

Da wurde klar, dass die Förderung zu schnellerem Arbeiten das Problem nicht lösen wird. Die Kollegen hatten bereits viele Ausnahmen im Kopf. Der Prozess machte sie zur Verbindung zwischen den Informationen, während sie sich auf die genaue physische Bewegung der Ware konzentrieren sollten.

Nicht jede Korrektur ist ein Technologieprojekt

Aus den aufgedeckten Problemen ergaben sich mehrere Änderungen, die jedoch nicht gleichzeitig und nicht ausschließlich als Systementwicklung umgesetzt wurden. Zuerst wurde vereinheitlicht, was als dringende Bestellung gilt, wer berechtigt ist, dies zu beantragen, und wie die Anfrage an das Lager gelangt. Die Chatnachricht hörte auf, ein offizieller Bestellkanal zu sein.

Danach wurden die Stammdaten der Produkte, die für die Lagerarbeit erforderlich waren, in Ordnung gebracht: eindeutige Bezeichnungen, Barcodes, Lagerorte, Verpackungseinheiten und Ersatzregeln. Dies ist eine weniger spektakuläre Aufgabe als die Einführung einer neuen Anwendung, reduziert jedoch direkt die Situation, in der ein Mitarbeiter raten muss.

Auch die Lagerlogik wurde überprüft. Die häufig zusammen bestellten, ähnlich verpackten Produkte waren zu nah beieinander. Einige Umstellungen der Regalfächer, gut lesbare Standortkennzeichnungen und eine getrennte Rücksendezone reduzierten bereits für sich die Verwechslungsgefahr.

Erst danach wurde die Verbesserung der Systemverbindung auf die Tagesordnung gesetzt. Das Ziel war nicht ein „automatisiertes Lager“, sondern dass der Bestellstatus, die Bestandsbewegung und die Kommissionieraufgabe auf denselben aktuellen Informationen basieren. Das Lager sollte nicht aus morgendlichen Exporten und tagsüber manuell ergänzten Listen arbeiten müssen.

Die Kontrollpunkte müssen dort sein, wo der Fehler noch günstig ist

Das Unternehmen führte ein einfaches, aber konsequentes Kontrollprinzip ein. Das System verlangte bei der Kommissionierung eine Produktidentifizierung, und vor dem Verpacken wurde bei höherwertigen oder häufig falsch gelieferten Produktgruppen ein zweiter Kontrollpunkt angewendet.

Es war nicht sinnvoll, jede Bestellung vollständig zweimal zu überprüfen. Das hätte erhebliche Kapazitäten gebunden und bei höherem Verkehrsaufkommen einen neuen Engpass geschaffen. Stattdessen wurde die Kontrolle basierend auf dem Risiko gestaltet: Wertvollere Produkte, Artikel mit mehreren ähnlichen Varianten sowie Bestellungen, die aus einem neuen oder temporären Lagerort kommissioniert wurden, erhielten mehr Aufmerksamkeit.

Dieser Ansatz bietet auch eine wichtige Führungserkenntnis. Fehlerreduktion bedeutet nicht, dass jeder Prozess maximal kontrolliert werden muss. Das Ziel ist, dass die richtige Kontrolle am richtigen Punkt funktioniert und den gesamten Betrieb nicht unnötig verlangsamt.

Was haben die Zahlen verändert?

Im Ausgangszustand verzeichnete das Unternehmen bei etwa 3,6 Prozent der versandten Bestellungen eine Abweichung. Dazu gehörten fehlerhafte Produkte, falsche Mengen, nachträgliche Änderungen aufgrund von Bestandsmangel und Dokumentationsfehler. Drei Monate nach den Prozessänderungen sank dieser Anteil auf 1,4 Prozent.

Die Zahl ist an sich positiv, aber das war nicht das einzige Ergebnis. Die Zeit für die Untersuchung von Reklamationen verkürzte sich erheblich, da der Status der Bestellung, der Kommissionierung und der Verpackung nachvollziehbarer wurde. Es gab auch weniger tägliche Unterbrechungen: Der Lagerleiter musste seltener sofort eine aus fehlender oder missverständlicher Information resultierende Situation lösen.

Die größte Veränderung spürten die Mitarbeiter. Der Leistungsdruck stieg nicht, sondern die Anzahl der Entscheidungen, die aus unvollständigen Daten, Routine oder individuellem Gedächtnis getroffen werden mussten, nahm ab. Diese Vorhersehbarkeit ist auch bei der Einarbeitung wertvoll: Ein neuer Kollege wird nicht nur dadurch effizient, dass er lernt, wen er fragen muss.

Worauf sollten Sie achten, bevor Sie eine Lösung wählen?

Wenn in einem Lager regelmäßig Abweichungen auftreten, lohnt es sich zunächst, die Kosten und den Weg der Fehler zu verstehen. Nicht nur die Rücksendung oder Gutschrift zählt, sondern auch die Kundenservicezeit, die erneute Lieferung, die Verzerrung der Bestandsplanung, die Führungskräfteunterbrechung und das Kundenvertrauen.

Es lohnt sich auch zu prüfen, wie viele Informationen das Lager aus anderen Systemen erhält und wie viele davon manuell übertragen oder interpretiert werden müssen. Wo dieselbe Artikelnummer, Menge oder Status an mehreren Stellen erscheint, entsteht früher oder später eine Abweichung. Es ist nicht sicher, dass sofort ein neues System benötigt wird. Vielleicht löst die Ernennung eines Datenverantwortlichen, klarere Bestellregeln oder eine gut definierte Systemverbindung das Problem.

Eine dauerhafte Verbesserung beginnt, wenn der Lagerfehler nicht als menschliche Unaufmerksamkeit, sondern als betrieblicher Prozesshinweis erscheint. Jede wiederkehrende Abweichung zeigt etwas darüber, wie Informationen fließen und wo das System zu viel von den Menschen verlangt. Dies sollte zuerst verstanden werden, bevor schnell neue Technologie gewählt wird.