Ein praktisches Beispiel zur Reduzierung von Lagerfehlern in einem Unternehmen

Um acht Uhr morgens arbeitet das Lager bereits, aber die erste Reklamation trifft ein: Der Kunde hat zwei Stück bestellt, aber nur eines erhalten. Gleichzeitig sieht der Vertrieb, dass laut System Bestand vorhanden ist, während das Lager angibt, dass das Produkt bereits ausverkauft ist. Am Ende des Tages überprüft jemand erneut die Kommissionierlisten, korrigiert die Rechnung und versucht herauszufinden, wo der Prozess schiefgelaufen ist. Die Reduzierung von Lagerfehlern in der Praxis beginnt nicht unbedingt mit der Einführung eines neuen Systems. Oft beginnt es damit, dass man endlich genau hinschaut, was auf dem Weg einer Bestellung passiert.

In einem wachsenden Handelsunternehmen war diese Situation keine einmalige Unannehmlichkeit mehr. Die Bestellungen aus dem Webshop, B2B und telefonisch gingen in dasselbe Lager ein, jedoch nicht auf die gleiche Weise. Die Kommissionierer arbeiteten mit ausgedruckten Listen, die Bestandsbewegungen wurden teilweise in einem ERP-System und teilweise in Tabellen geführt, und dringende Bestellungen wurden per Nachricht untereinander kommuniziert.

Der Fehleranteil schien noch nicht katastrophal. Monatlich sammelten sich jedoch mehrere Dutzend Korrekturlieferungen, Gutschriften und Kundenabstimmungen an. Ein größeres Problem war, dass niemand sicher sagen konnte, an welchem Punkt die Fehler entstanden und welche Änderung tatsächlich Ergebnisse bringen würde.

Was bedeutete eigentlich ein Lagerfehler?

Der Begriff „Lagerfehler“ ist zu weit gefasst. Wenn alle Abweichungen in eine Kategorie gesteckt werden, wird die Korrektur zum Ratespiel. In diesem Fall vermutete die Geschäftsleitung zunächst hauptsächlich fehlerhafte Produktauslieferungen. Die detaillierte Untersuchung zeigte jedoch mehrere unterschiedliche Probleme auf.

Es kam vor, dass der Kommissionierer ein Produkt aus dem falschen Regal nahm. Manchmal landete das richtige Produkt im Karton, jedoch in falscher Stückzahl. Es gab auch Fälle, in denen der Systembestand bereits vor der Kommissionierung ungenau war, sodass die Bestellung nur durch Ersatz oder Verzögerung erfüllt werden konnte. Aus Sicht der Reklamation sind dies alles Fehler, aber ihre Ursachen und ihre Behandlung sind nicht dieselben.

Das Unternehmen erfasste daher vier Wochen lang alle Abweichungen nach denselben Kriterien: Bestelltyp, Produktgruppe, Lagerzone, Schicht, Fehlertyp, Entdeckungsort und erforderliche Nacharbeit. Dies war nicht dazu gedacht, einzelne Mitarbeiter zu bewerten. Ziel war es, den Prozess sichtbar zu machen.

Bereits nach der ersten Woche fiel ein wichtiges Muster auf. Ein Großteil der Fehler begann nicht bei der Kommissionierung, sondern früher: als die Bestellinformationen aus mehreren Kanälen in unterschiedlicher Form auf die Lagerliste gelangten.

Reduzierung von Lagerfehlern in der Praxis: Aufdeckung des Prozesses

Bei der Analyse wurde nicht gefragt, wer den Fehler gemacht hat, sondern wie oft dieselbe Information bei einer Bestellung übermittelt, interpretiert oder erneut erfasst werden muss. Dieser Unterschied ist entscheidend.

Die Bestellungen aus dem Webshop wurden automatisch in das Verwaltungssystem übernommen, aber die Kommissionierliste für das Lager entstand nur aus einem morgendlichen Export. Für die am Vormittag eingehenden Bestellungen wurde daher eine separate Liste erstellt. Dringende Bestellungen wurden häufig per Chatnachricht mitgeteilt, und jemand schrieb sie dann manuell auf das ausgedruckte Dokument.

Ein Teil der B2B-Bestellungen wurde von den Verkäufern manuell erfasst. Wenn der Kunde eine eigene Artikelnummer verwendete, wurde die Produktidentifikation oft aufgrund von Erfahrung vorgenommen. Bei einem ähnlich benannten Produkt, das sich in einem nahegelegenen Lagerplatz befand, reichte bereits ein kleiner Missverständnis für eine fehlerhafte Kommissionierung aus.

Auch hinter den Bestandsungenauigkeiten stand nicht nur ein einziger Grund. Von bestimmten Produkten wurden geöffnete Pakete gehandhabt, aber die Einheitenumstellung erfolgte nicht in allen Systemen auf die gleiche Weise. Ein Karton erschien zum Beispiel im Einkauf als Karton, im Webshop als Stück und in der Lagerverwaltung manchmal in beiden Einheiten. Die Abweichung entstand nicht am Inventurtag, sondern baute sich kontinuierlich auf.

Es wurde klar, dass die Motivation zu schnellerer Arbeit das Problem nicht lösen würde. Die Kollegen bewältigten bereits viele Ausnahmen im Kopf. Der Prozess machte sie zu einer Verbindung zwischen den Informationen, während sie sich auf die genaue physische Bewegung der Ware konzentrieren sollten.

Nicht jede Verbesserung ist ein Technologieprojekt

Aus den aufgedeckten Problemen ergaben sich mehrere Änderungen, die jedoch nicht gleichzeitig und nicht ausschließlich als Systementwicklung umgesetzt wurden. Zuerst wurde vereinheitlicht, was als dringende Bestellung gilt, wer berechtigt ist, dies zu beantragen, und wie die Anfrage ins Lager gelangt. Die Chatnachricht hörte auf, ein offizieller Bestellkanal zu sein.

Danach wurden die Stammdaten der Produkte, die für die Lagerarbeit erforderlich waren, in Ordnung gebracht: klare Bezeichnungen, Barcodes, Lagerplätze, Verpackungseinheiten und Ersatzregeln. Dies ist weniger spektakulär als die Einführung einer neuen Anwendung, reduziert jedoch direkt die Situationen, in denen ein Mitarbeiter raten muss.

Auch die Lagerlogik wurde überprüft. Produkte, die häufig zusammen bestellt wurden und ähnliche Verpackungen hatten, waren zu nah beieinander. Einige Umstellungen von Regalen, gut lesbare Standortkennzeichnungen und eine separate Rücksendezone reduzierten bereits für sich genommen die Verwechslungsgefahr.

Erst danach kam die Verbesserung der Systemverbindung auf die Tagesordnung. Ziel war nicht ein „automatisiertes Lager“, sondern dass der Bestellstatus, die Bestandsbewegung und die Kommissionierungsaufgabe auf denselben aktuellen Informationen basieren. Das Lager sollte nicht mit morgendlichen Exporten und tagsüber manuell ergänzten Listen arbeiten müssen.

Kontrollpunkte sollten dort sein, wo Fehler noch günstig sind

Das Unternehmen führte ein einfaches, aber konsequentes Prüfprinzip ein. Das System forderte bei der Kommissionierung eine Produktidentifikation an, und vor der Verpackung wurde bei höherwertigen oder häufig fehlerhaften Produktgruppen ein zweiter Kontrollpunkt angewendet.

Es war nicht sinnvoll, jede Bestellung vollständig zweimal zu überprüfen. Das hätte erhebliche Kapazitäten gebunden und bei höherem Volumen einen neuen Engpass geschaffen. Stattdessen wurde die Prüfung nach dem Risiko gestaltet: Wertvollere Produkte, Artikel mit mehreren ähnlichen Varianten sowie Bestellungen, die von einem neuen oder temporären Lagerplatz kommissioniert wurden, erhielten mehr Aufmerksamkeit.

Dieser Ansatz bietet auch eine wichtige Führungserkenntnis. Fehlerreduzierung bedeutet nicht, dass jeder Prozess unter maximale Kontrolle gestellt werden muss. Ziel ist es, dass die richtige Kontrolle am richtigen Punkt funktioniert und den gesamten Betrieb nicht unnötig verlangsamt.

Was haben die Zahlen verändert?

Im Ausgangszustand verzeichnete das Unternehmen bei etwa 3,6 Prozent der versendeten Bestellungen eine Abweichung. Dazu gehörten fehlerhafte Produkte, falsche Mengen, nachträgliche Anpassungen aufgrund von Bestandsmangel und Dokumentationsfehler. Drei Monate nach den Prozessänderungen sank dieser Anteil auf 1,4 Prozent.

Die Zahl ist an sich positiv, aber das war nicht das einzige Ergebnis. Die Zeit für die Untersuchung von Reklamationen verkürzte sich erheblich, da der Zustand der Bestellung, der Kommissionierung und der Verpackung nachvollziehbarer wurde. Auch die täglichen Unterbrechungen nahmen ab: Der Lagerleiter musste seltener sofort eine Situation lösen, die aus fehlenden oder missverständlichen Informationen resultierte.

Die größte Veränderung spürten die Mitarbeiter. Der Leistungsdruck stieg nicht, sondern die Anzahl der Entscheidungen, die auf unvollständigen Daten, Routine oder individuellem Gedächtnis basierten, nahm ab. Diese Vorhersehbarkeit ist auch bei der Einarbeitung wertvoll: Ein neuer Kollege wird nicht nur dadurch effizient, dass er lernt, wen er fragen muss.

Worauf sollten Sie achten, bevor Sie eine Lösung wählen?

Wenn in einem Lager regelmäßig Abweichungen auftreten, lohnt es sich zunächst, die Kosten und den Weg der Fehler zu verstehen. Nicht nur die Rücksendung oder Gutschrift zählt, sondern auch die Zeit des Kundenservice, die erneute Lieferung, die Verzerrung der Bestandsplanung, die Unterbrechung der Führung und das Kundenvertrauen.

Es lohnt sich auch zu prüfen, wie viele Informationen das Lager aus anderen Systemen erhält und wie viele davon manuell übertragen oder interpretiert werden müssen. Wo dieselbe Artikelnummer, Menge oder Status an mehreren Stellen erscheint, entsteht früher oder später eine Abweichung. Es ist nicht sicher, dass sofort ein neues System benötigt wird. Vielleicht löst die Ernennung eines Datenverantwortlichen, klarere Bestellregeln oder eine gut definierte Systemverbindung das Problem.

Eine dauerhafte Verbesserung beginnt, wenn der Lagerfehler nicht als menschliche Unachtsamkeit, sondern als betrieblicher Prozesshinweis erscheint. Jede wiederkehrende Abweichung zeigt etwas darüber, wie Informationen fließen und wo das System zu viel von den Menschen verlangt. Dies sollte zuerst verstanden werden, bevor schnell eine neue Technologie gewählt wird.