Automatyzacja procesów czy rozwój procesów?

Każdego ranka ktoś pobiera zamówienia ze sklepu internetowego, kopiuje je do arkusza kalkulacyjnego, a następnie przekazuje dane do magazynu i działu księgowości. Proces działa - dopóki dana osoba nie pójdzie na urlop, dane zamówienia nie będą błędne lub ruch nie podwoi się. Wtedy pojawia się pytanie: automatyzacja procesów czy rozwój procesów powinien być kolejnym krokiem?

Oba obszary nie zawsze są alternatywą w każdej sytuacji. Dobra decyzja to kwestia kolejności. Jeśli zautomatyzujemy nieprzejrzysty proces pracy pełen zbędnych kroków, szybciej wykonamy ten sam źle zaprojektowany proces. Natomiast jeśli najpierw zrozumiemy i uprościmy działanie, automatyzacja zapewni rzeczywistą pojemność, niezawodność i lepszy wgląd menedżerski.

Nie chodzi o to, czy zawiera pracę manualną

Zadanie manualne samo w sobie nie jest błędem. Rozpatrzenie reklamacji klienta, zatwierdzenie indywidualnej oferty cenowej lub ocena odchylenia produkcyjnego może wymagać ludzkiego osądu. W takich przypadkach celem jest, aby zaangażowany pracownik mógł podejmować decyzje na podstawie odpowiednich, aktualnych informacji.

Inna sytuacja ma miejsce, gdy ktoś regularnie wprowadza te same dane do trzech różnych systemów, szuka aktualnego statusu zamówienia w e-mailach lub przez trzy godziny w piątkowe popołudnie przygotowuje raport dla kierownictwa. Te zadania często nie wymagają specjalistycznej wiedzy, lecz uwagi i powtarzalności. Ponadto każda ręczna transmisja danych niesie ryzyko błędu: można wpisać błędny numer artykułu, pominąć zamówienie, różnić się w rejestrach dwóch działów.

Problem często nie polega na tym, że ludzie pracują w procesie, lecz na tym, że stanowią oni łącznik między odizolowanymi systemami. Sprzedaż wie coś, co magazyn widzi dopiero z później przekazanego arkusza. Finanse pracują na innych danych niż operacje. Kierownictwo otrzymuje obraz działania dopiero wtedy, gdy ktoś ręcznie złoży liczby.

Co właściwie oznacza rozwój procesów?

Rozwój procesów niekoniecznie oznacza dużą reorganizację. Najpierw bada, jak przebiega sprawa, zamówienie, zadanie produkcyjne lub dokument w firmie. Kto je inicjuje, kto o nich decyduje, w jakim systemie powstają informacje, ile razy są przekazywane i gdzie czekają niepotrzebnie.

W przypadku przetwarzania zamówień szybko może się okazać, że zespół prowadzi osobny arkusz, ponieważ w ERP nie ma łatwo dostępnej listy statusów. Może się jednak okazać, że arkusz istnieje już tylko z przyzwyczajenia: wprowadzono go z powodu wcześniejszego ograniczenia systemu, które już nie istnieje. W takich przypadkach zamiast automatyzacji wystarczy wyjaśnienie zakresu odpowiedzialności, ujednolicenie pola statusu lub właściwe użycie istniejącej funkcji systemu.

Podczas rozwoju warto zadać kilka niewygodnych, ale przydatnych pytań:

• Dlaczego ten krok się odbywa i jakie ryzyko biznesowe jest nim zarządzane?
• Kto wykorzystuje informacje powstałe w tym miejscu i czy naprawdę ich potrzebuje w tej formie?
• Gdzie powstają dane i dlaczego wprowadzamy je ponownie gdzie indziej?
• Co się stanie, jeśli pracownik znający proces będzie niedostępny przez tydzień?

Odpowiedzi na te pytania często są warte więcej niż wybór nowego oprogramowania. Może się okazać, że z kręgu zatwierdzeń można usunąć dwóch uczestników. Innym razem okazuje się, że proces opiera się na doświadczeniu jednej osoby, bez udokumentowanych zasad i sprawdzalnych statusów. To nie tylko spowalnia działanie, ale również stanowi ryzyko dla ciągłości biznesowej.

Kiedy automatyzacja procesów jest uzasadniona?

Automatyzacja procesów daje dobre wyniki, gdy cel, zasady i wyjątki procesu są już wystarczająco jasne. Nie wszystkie szczegóły muszą być niezmienne, ale trzeba wiedzieć, jakie zdarzenie inicjuje proces, jakie dane są potrzebne, kto odpowiada za wyjątki i co jest uważane za prawidłowy wynik.

Dobrym kandydatem może być sytuacja, gdy zamówienie ze sklepu internetowego po zatwierdzeniu automatycznie przechodzi do systemu zarządzania przedsiębiorstwem, rezerwacja zapasów i przygotowanie do fakturowania rozpoczynają się na podstawie reguły, a magazyn natychmiast widzi zadanie w swoim systemie. Technologia nie zastępuje tutaj ludzkiej decyzji. Eliminuje to, że ktoś musi wprowadzać te same dane na wielu interfejsach i je sprawdzać.

To samo dotyczy przetwarzania dokumentów. Z przychodzącej faktury lub zamówienia można odczytać podstawowe dane, które po odpowiedniej weryfikacji mogą być przygotowane do dalszego przetwarzania. Różne kwoty, brakujące odniesienia lub nietypowe pozycje mogą jednak pozostać pod ludzką kontrolą. Dobrze zaprojektowana automatyzacja nie eliminuje kontroli, lecz umieszcza ją tam, gdzie jest naprawdę potrzebna.

Dlatego wyniki biznesowe automatyzacji rzadko ograniczają się tylko do oszczędności czasu pracy. Może zmniejszyć się liczba błędów, skrócić czas realizacji, poprawić informowanie klientów i zwiększyć niezawodność raportów. Kierownicy nie otrzymują ręcznie złożonego obrazu stanu w piątkowe popołudnie, ale mogą się orientować na podstawie bardziej jednolitych danych powstających w trakcie działania.

Koszt złej kolejności

Częstym błędem jest to, że rosnąca firma reaguje na objawy. Jest dużo zamówień, więc powstaje nowy arkusz. Jest dużo e-maili, więc wprowadzają nowy system obsługi zgłoszeń. Jest dużo administracji, więc szukają narzędzia do automatyzacji. Te inicjatywy mogą być same w sobie przydatne, ale jeśli nie ma wspólnego obrazu procesu, nowe narzędzia tworzą tylko kolejną warstwę na istniejącym działaniu.

Koszt tego pojawia się później. Integracja systemów staje się bardziej skomplikowana, ponieważ nie jest jasne, który system jest źródłem danych. Liczba wyjątków rośnie, ponieważ automatyzacja nie radzi sobie z wcześniej nieujawnionymi zasadami. Pracownicy omijają nowe rozwiązanie, ponieważ nie odzwierciedla ono rzeczywistej pracy. W końcu firma nadal polega na arkuszach i osobistych ustaleniach, tylko z większą liczbą systemów w tle.

Drugą skrajnością jest nieskończona analiza. Nie każdy proces wymaga miesięcy przemyśleń. Jeśli chodzi o wyraźnie powtarzalne, niskiego ryzyka i dobrze mierzalne zadanie administracyjne, celowa integracja lub automatyzacja może przynieść szybkie rezultaty. Kluczowe jest wyczucie proporcji. W krytycznych punktach procesu potrzebna jest dokładniejsza analiza, podczas gdy w przypadku prostego powiadomienia lub przekazywania danych nadmierne planowanie może spowolnić poprawę.

Jak podejmować decyzje?

Najlepszym punktem wyjścia nie jest lista technologii, ale konkretna, powtarzająca się sytuacja biznesowa. Wybierzcie proces, który dotyczy wielu osób, regularnie się opóźnia, generuje błędy lub wymaga nieproporcjonalnie dużo uwagi kierowniczej. Przeanalizujcie całą ścieżkę od zdarzenia inicjującego do zakończenia, a nie tylko ten szczegół, gdzie pojawia się najwięcej skarg.

Oceńcie czas realizacji, liczbę ręcznych interakcji, proporcję poprawek i wyjątki. Już ta praktyka wyjaśnia, czy w tle kryje się problem z pojemnością, brak informacji, zła odpowiedzialność czy brak połączeń systemowych. Rozwój procesu jest możliwy do zarządzania, jeśli opiera się nie tylko na odczuciach, ale na obserwowalnych faktach.

Następnie można zdecydować, jaka interwencja jest odpowiednia. Może to być uproszczenie zasady, które rozwiąże problem. Może to być brakujący element w postaci połączenia danych między dwoma systemami. Może się okazać, że lepszą kontrolę zapewni indywidualna aplikacja wewnętrzna lub interfejs wspierający produkcję niż kolejny arkusz. Może być potrzebna automatyzacja, ale tylko w jasno określonym kroku procesu.

Pierwszym użytecznym krokiem nie jest pytanie, które narzędzie automatyzuje szybciej. Raczej wybierzcie proces i wspólnie uznajcie: czy rzeczywiście ma sens działać w ten sposób, w tej kolejności?