Mapiranje poslovnih procesa korak po korak

Neko svakog jutra preuzima narudžbine iz internet prodavnice, a zatim ih ručno unosi u drugi sistem. Skladište radi iz Excel tabele, a finansije putem e-pošte traže nedostajuće podatke. Svi obavljaju svoj posao, ali narudžbine kasne, podaci o zalihama se razlikuju, a petkom se pola dana troši na sastavljanje izveštaja za upravu. mapiranje poslovnih procesa korak po korak nije administrativna vežba: radi se o razumevanju kako se stvarno kreće rad, informacije i odgovornost unutar organizacije.

Kod većine rastućih kompanija problem ne izaziva jedna velika greška. Umesto toga, mnogo ranije razumnim izuzetaka, ručnih provera i ličnih rešenja se nadovezuje jedno na drugo. Mapiranje procesa pomaže da se to učini vidljivim pre nego što administracija nastavi da raste tempom rasta.

Kada je vredno mapirati proces?

Odgovor obično nije „kada uvodimo novi sistem“. Može biti opravdano mnogo ranije. Snažan signal je ako se isti podaci unose na više mesta, ako jedan odeljak može saznati šta se dogodilo u drugom samo telefonom ili e-poštom, ili ako se poslovanje usporava u odsustvu ključne osobe.

Slično tome, upozoravajući znak je ako menadžeri nemaju potpuno poverenje u izveštaje. Ako je potrebno uskladiti više tabela da bi se pripremili mesečni brojevi, problem nije samo u formatu izveštaja. Verovatno ni generisanje, prenos ili provera podataka nisu dovoljno regulisani.

Nije potrebno ispitivati sve procese odjednom. Vredi početi sa onim koji se često ponavlja, uključuje mnogo ljudi, izaziva greške ili direktno utiče na iskustvo klijenata, zalihe, fakturisanje ili tok novca. Proces obrade narudžbine, na primer, često povezuje prodaju, internet prodavnicu, skladište, logistiku i finansije. Stoga se i manja greška ovde pojavljuje u više oblasti.

Mapiranje poslovnih procesa korak po korak

1. Odredite granice i cilj procesa

„Upravljanje narudžbinama“ može biti preširok naziv. Preciznije pitanje: šta se dešava od trenutka kada narudžbina stigne, do trenutka kada proizvod krene, faktura se izradi i klijent dobije obaveštenje? U drugim slučajevima, početak procesa može biti zahtev za ponudu, a kraj zaključenje ugovora ili izdavanje proizvodne narudžbine.

Određivanje granica sprečava rasplinjavanje istrage. Istovremeno, cilj takođe treba zabeležiti. Cilj nije napraviti lepši dijagram, već na primer smanjenje vremena obrade, smanjenje broja pogrešnih faktura, poboljšanje tačnosti informacija o zalihama ili smanjenje zavisnosti od ključnih osoba.

2. Opisujte stvarno funkcionisanje, ne propisano

Ovo je najvažnija razlika. Mnoge organizacije imaju neku vrstu opisa procesa, ali često pokazuje kako bi rad trebalo da funkcioniše. Mapiranje treba da pokaže kako funkcioniše u ponedeljak ujutru, kada nedostaje neki podatak, stigne hitna narudžbina ili dobavljač ne odgovara na vreme.

Razgovarajte sa onima koji obavljaju posao. Ne samo sa menadžerom, već i sa službenikom, skladištarom, prodavcem, finansijskim stručnjakom i planerom proizvodnje, gde je to relevantno. Zamolite ih da prođu kroz konkretan, svež slučaj. Konkretan primer brzo otkriva izuzetke koje svi uzimaju zdravo za gotovo u opštem razgovoru.

Cilj nije traženje grešaka. Zaposleni često kreiraju sopstvene Excel fajlove ili e-mail provere upravo zato što neki podaci nisu dostupni drugde. Ovi zaobilazni putevi su dragoceni signali: pokazuju gde trenutni proces ili sistemsko okruženje ne podržava adekvatno rad.

3. Nacrtajte korake, uloge i prenose

Dijagram procesa ne mora biti složen na prvi pogled. Počnite tako što ćete redom zapisati: šta pokreće proces, ko obavlja svaki korak, koja se odluka donosi, koji podaci ili dokumenti nastaju i gde se dalje prenose.

Posebno obratite pažnju na tačke prenosa. Ovde često osoba postaje veza između dva sistema: neko kopira broj narudžbine, prosleđuje PDF, proverava da li se status pojavio u drugoj aplikaciji. Ovi koraci na prvi pogled izgledaju kratki, ali ponavljajući se stotinu puta dnevno, zauzimaju značajan kapacitet i stvaraju mogućnost greške.

Na mapi treba da bude vidljivo i gde se donosi odluka. Ko odobrava popust? Ko odlučuje u slučaju nedostatka zaliha? Na osnovu čega se pokreće proizvodnja? Ako pravilo odlučivanja nije izrečeno, lako može ostati u glavi iskusnog zaposlenog. To može funkcionisati neko vreme, ali je teško auditirati, teško obučavati i ranjivo.

4. Pratite i put informacija

Proces nije samo niz zadataka. Informacije se takođe kreću u njemu: podaci o klijentima, šifra artikla, količina, cena, adresa isporuke, status proizvodnje ili podaci o fakturisanju. Za svaki važan podatak vredi postaviti četiri pitanja: gde nastaje, ko ga može izmeniti, koji sistemi ga koriste i koji je prihvaćeni izvor?

Ako se ista adresa klijenta pojavljuje u CRM-u, internet prodavnici, ERP-u i posebnoj tabeli, pre ili kasnije će doći do razlike. U takvim slučajevima nije sigurno da je odmah potrebna integracija. Možda prvo treba razjasniti vlasnika podataka, pravilo izmene i stvarno potrebna mesta za skladištenje podataka. Tehnička povezanost će samo brže preneti loše oblikovan tok podataka.

5. Izmerite čekanje, ponavljanje i grešku

Vreme provedeno u procesu nije isto što i vreme obrade. Unos fakture može trajati tri minuta, ali ako čeka dva dana na odobrenje ili nedostajuće podatke o narudžbini, proces traje dva dana sa stanovišta klijenta i toka novca.

Vredi ispitati koliko je aktivnog rada, koliko čekanja, koliko slučajeva se vraća na ispravku i koliko često je potrebno ponovo uneti iste informacije. Nije potrebno savršeno merenje u prvom krugu. Već nekoliko nedelja uzorka može pokazati da najveći gubitak ne uzrokuje spor sistem, već zagušenje u odobravanju ili nepotpuni podaci.

Trošak ima i ljudsku stranu. Monotono kopiranje je frustrirajuće, zbog neizvesnog statusa korisnička podrška stalno objašnjava, a iskusni kolege iznova i iznova rešavaju iste izuzetke. Ovo nije problem performansi ljudi. Uglavnom je znak da proces stavlja previše tereta na njih.

6. Razdvojite potrebne korake od onih koji se rade iz navike

Na kraju mapiranja, o svakom koraku treba odlučiti: da li stvara vrednost, upravlja rizikom, potreban je zbog zakonske ili unutrašnje kontrole, ili je ostao samo iz navike? Druga provera može biti opravdana ako smanjuje finansijski ili kvalitativni rizik. Međutim, bespotrebna je ako se dešava samo zato što niko ne veruje podacima unetim u prvi sistem.

Ovde se pojavljuju stvarne mogućnosti za razvoj. Može se desiti da se neka usklađivanja mogu ukinuti, pravilo odobravanja pojednostaviti, ili da je dovoljno uneti podatke samo jednom. Tek nakon toga vredi ispitati da li preostale, ponavljajuće korake podržava sistemska integracija, automatizacija, prilagođena aplikacija ili drugo tehničko rešenje.

Ne postoji univerzalan odgovor za svaku situaciju. Kod malog broja slučajeva, dobro osmišljena ručna provera može biti ekonomičnija od složenog razvoja. Kod velikog obima, česte greške ili poslovno kritičnih podataka, rizik ručnog prenosa brzo postaje veći od troškova promene.

Dijagram procesa je koristan kada podržava odluku

Dobar dijagram procesa nije ukrasni dokument i nije namenjen isključivo IT sektoru. Menadžer iz njega treba da vidi gde se rad zaustavlja, koji rizik zavisi od jedne osobe i koji razvoj može doneti merljive rezultate. Zaposleni treba da razumeju zašto se neki korak menja i kako će biti manje nepotrebne administracije.

Vredi dodeliti odgovornu osobu, meru i ritam revizije mapi. Proces se menja zajedno sa organizacijom. Novi prodajni kanal, novi proizvod, veće skladište ili novi zahtev klijenta lako mogu vratiti prethodne zaobilazne puteve.

Najbolja polazna tačka obično nije najveći sistemski projekat, već stvarni, ponavljajući problem. Kada postane vidljivo šta se dešava tokom narudžbine, fakture ili proizvodnog zadatka, sledeća odluka se više ne zasniva na pretpostavkama. To daje osnovu da kompanija ne samo da raste brže, već i predvidljivije.