Kreiranje unutrašnjeg procesa odobravanja

U kompaniji sa 80 zaposlenih, zahtev za nabavku ujutru je još uvek jednostavan e-mail. Do popodneva, tri menadžera treba da ga odobre, ali jedan od njih ne zna tačno o čemu odlučuje, drugi je na odmoru, a treći traži dodatni Excel fajl. Dok narudžbina krene, ponuda dobavljača može isteći, a proizvodnja čeka. uspostavljanje internog procesa odobravanja nije administrativna formalnost: odlučuje da li kompanija može da funkcioniše kontrolisano, ali i odgovarajućom brzinom.

Problem obično nije u tome što premalo ljudi odobrava. Mnogo češće niko nije siguran ko je ovlašćen za koje poslove, koje informacije su potrebne za odluku i šta se dešava ako odgovorni donosilac odluke nije dostupan. U takvim slučajevima, odobravanje se oslanja na lično pamćenje, e-mail lance i neformalne konsultacije. To može izgledati fleksibilno na kratke staze, ali tokom rasta stvara kašnjenja, greške i sporove oko odgovornosti.

Kada trenutni sistem odobravanja pokazuje problem?

Nije za svaku odluku potreban formalan radni tok. Za male, redovne nabavke ili dnevne operativne korekcije, previše kontrole može naneti više štete nego što sprečava rizik. Problem počinje kada isti slučaj nepredvidivo ide različitim putem ili kada učesnici saznaju šta se dogodilo tek naknadno.

Tipična situacija je kada finansije dobiju fakturu bez jasne narudžbine ili potvrde o izvršenju. Isto se dešava kod popusta, izmena ugovora, odobravanja kredita klijentima, angažovanja novih dobavljača i odobravanja prekovremenog rada. Odluka se često donosi, ali nema tragova ko je, na osnovu kojih informacija i pod kojim uslovima doneo odluku.

Ljudska posledica rada je takođe značajna. Administratori stalno pitaju za status. Menadžeri dobijaju poslove koje bi neko drugi trebao da odluči. Iskusni kolega postaje nevidljivi koordinator jer zna koga treba kontaktirati i kada je izuzetak prihvatljiv. Ako nije prisutan, proces se zaustavlja ili nastavlja rizičnim zaobilaznim putem.

Uspostavljanje internog procesa odobravanja počinje stvarnim radom

Najčešća greška je da kompanija odmah traži formular, sistem radnog toka ili dugme za odobravanje. Oni mogu biti korisni alati kasnije, ali prvo treba razumeti kako se posao trenutno obavlja.

Izaberite čest, ali poslovno osetljiv tip slučaja - na primer nabavku ili popust za klijente - i pratite deset stvarnih slučajeva. Ne pitajte kako bi proces trebao funkcionisati, već kako je zaista funkcionisao. Ko ga je pokrenuo? Koje podatke je dao? Koliko puta je trebalo dopuniti nedostajuće informacije? Ko je odlučio? Gde je odluka zabeležena? Šta se dogodilo ako neko nije odgovorio?

Ovo istraživanje obično otkriva da su neki uzastopni procesi odobravanja zapravo samo informativni. Takođe se može desiti da dva menadžera proveravaju isti rizik, dok niko nije odgovoran za bitan aspekt. Na primer, menadžer nabavke gleda cenu, finansije okvir, ali niko ne proverava da li je kupljeni proizvod uključen u odobreni zahtev ili ugovor.

Cilj nije ugraditi što više kontrole. Cilj je da svaki bitan rizik ima vlasnika, dok se jednostavni slučajevi ne zaglavljuju nepotrebno.

Kategorije i granice odluka

U dobro funkcionišućem sistemu, prvo se razdvajaju tipovi slučajeva. Drugačija logika odobravanja je potrebna za novog dobavljača, narudžbinu za dopunu zaliha, jedinstveni projektni trošak i ugovornu obavezu. Ako svi idu istim putem, proces će biti ili previše spor ili previše labav.

Zatim je korisno postaviti jasne granice odluka. Sam iznos nije dovoljan. Bitan može biti tip troška, trajanje ugovora, odstupanje od odobrenog budžeta, uticaj na klijenta ili proizvodnju, kao i da li se posao obavlja sa novim ili postojećim partnerom.

Za ponavljajuću narudžbinu sirovina koja je u budžetu, na primer, može biti dovoljno odobrenje menadžera sektora. Novi, višegodišnji ugovor o uslugama, međutim, može zahtevati pravnu, finansijsku i poslovnu odluku. Nije bitan broj odobravatelja, već da odgovarajuća uloga odgovara na odgovarajuće pitanje.

Bez obaveznih podataka nema suštinske odluke

Donosilac odluke ne sme da sastavlja slučaj iz e-mailova i priloga. Ako se to dogodi, vreme odobravanja će biti duže i povećava se šansa da dva slučaja budu ocenjena na osnovu neuporedivih informacija.

Za svaki tip slučaja treba odrediti minimalni paket podataka bez kojeg se odobravanje ne može pokrenuti. Za nabavku, to su obično razlog zahteva, iznos, troškovno mesto, dobavljač, ponuda ili ugovor, potrebni rok i budžetska pokrića. Za popuste su važni drugi podaci: klijent, uobičajena cena, traženo odstupanje, razlog, očekivani poslovni uticaj i period važenja.

Obavezni podaci nisu birokratija. Njihova svrha je da se informacije potrebne za odluku unesu u proces jednom, a ne da ih tri osobe traže jedna od druge odvojeno.

Odgovornost, zamena i eskalacija

Matrica odobravanja je korisna kada sadrži ne samo imena, već i uloge. Proces vezan za ime brzo zastareva usled reorganizacije, odmora ili odlaska. Pravilo zasnovano na ulozi je održivije: na primer, menadžer sektora, finansijski direktor, izvršni direktor ili odgovorni za nabavku.

Za svakog kritičnog odobravatelja treba biti određen zamenik i jasna ovlašćenja. Zamena ne znači da bilo ko može preuzeti bilo koju odluku. Treba zabeležiti u kojim slučajevima može postupati, do kog iznosa, i da li je potrebno naknadno obaveštenje ili potvrda.

Eskalacija je takođe neophodna. Ako odluka čeka dva radna dana, šta se dešava? Da li se šalje automatski podsetnik? Da li ide zameniku? Da li procesni menadžer dobija obaveštenje? Ovo je posebno važno za slučajeve vezane za proizvodnju, logistiku i rokove klijenata, gde kašnjenje predstavlja direktan rizik za prihod ili uslugu.

Šta treba meriti pre nego što odaberete sistem

Digitalizacija procesa poboljšava rad samo ako rešava merljiv problem. U početku nije potreban složen kontrolni panel. Već nekoliko pokazatelja može pokazati gde su zastoji: prosečno vreme odobravanja, procenat slučajeva nakon roka, broj zahteva vraćenih zbog nedostajućih informacija, procenat izuzetnog tretmana i broj slučajeva izmenjenih ili povučenih nakon odobravanja.

Ovo treba ispitati prema tipu slučaja, organizacionoj jedinici i vrednosnom pragu. Može biti da je ukupni prosek prihvatljiv, ali da angažovanje novih dobavljača redovno traje deset dana. Takođe se može desiti da jedan nivo menadžmenta brzo obrađuje sve slučajeve, dok se zahtevi već na početku procesa zaustavljaju zbog pogrešnih ili nepotpunih podataka.

Merenje pomaže da se izbegnu obmanjujuća rešenja. Ako je glavni problem loše popunjen zahtev, novi odobravatelj ga neće rešiti. Ako su ovlašćenja za donošenje odluka nesigurna, brže obaveštenje neće eliminisati kašnjenje.

Kada je tehnička podrška opravdana?

Ako su pravila stabilna, broj slučajeva raste ili je potrebno upravljati istim podacima u više sistema, tehnološka podrška može biti opravdana. To može biti funkcija postojećeg sistema upravljanja preduzećem, integrisani interni formular, proces upravljanja dokumentima ili prilagođena aplikacija. Prikladno rešenje zavisi od toga gde nastaje zahtev, gde se nalaze osnovni podaci i kakva je potrebna revizija.

Popust povezan sa webshopom, na primer, nije dobro upravljan putem odvojenog e-maila, ako narudžbina, podaci o klijentu, zalihe i fakturisanje postoje u različitim sistemima. U takvim slučajevima, potrebno je dizajnirati tok informacija, a ne samo dodati elektronsko odobravanje. U drugim slučajevima, jednostavna centralizovana evidencija i dobro definisano obaveštenje mogu biti dovoljan prvi korak.

Dobar sistem ne čini odluku nevidljivom. Naprotiv, pokazuje gde se slučaj nalazi, ko je sledeći odgovoran, na osnovu kojih informacija je doneta odluka i koji izuzetak je napravljen. To čini proces proverljivim bez potrebe da svi stalno pitaju jedni druge.

Sistem odobravanja je zreo kada novi kolega može iz njega razumeti kako pokrenuti slučaj, a menadžer može za nekoliko minuta videti šta čeka na odluku i zašto. To nije spektakularan razvoj, ali je jedan od osnovnih uslova za predvidiv rast: odluke kompanije ne ostaju u sećanju pojedinaca, već u funkcionalnom sistemu.