Crearea unui proces intern de aprobare

Într-o companie cu 80 de angajați, o cerere de achiziție este dimineața un simplu e-mail. Până după-amiază, trei manageri ar trebui să o aprobe, dar unul dintre ei nu știe exact despre ce buget este vorba, altul este în concediu, iar al treilea solicită un fișier Excel suplimentar. Până când comanda este lansată, oferta furnizorului poate expira, iar producția așteaptă. Stabilirea unui proces intern de aprobare nu este o formalitate administrativă: decide dacă compania poate funcționa într-un mod controlat, dar cu o viteză adecvată.

Problema nu este de obicei că prea puțini oameni aprobă. Mai degrabă, nimeni nu știe cu siguranță cine este autorizat pentru ce probleme, ce informații sunt necesare pentru decizie și ce se întâmplă dacă decidentul desemnat nu este disponibil. În astfel de cazuri, aprobarea se bazează pe memorie personală, lanțuri de e-mail și consultări informale. Pe termen scurt, acest lucru poate părea flexibil, dar în timpul creșterii generează întârzieri, erori și dispute de responsabilitate.

Când indică probleme actualul sistem de aprobare?

Nu toate deciziile necesită un flux de lucru formal. Pentru o achiziție de mică valoare, regulată sau pentru o corecție operativă zilnică, prea mult control poate provoca mai mult rău decât riscul pe care îl previne. Problema începe atunci când aceeași problemă urmează un traseu imprevizibil sau părțile implicate află doar ulterior ce s-a întâmplat.

O situație tipică este atunci când departamentul financiar primește o factură fără o comandă clară sau confirmare de livrare. Același lucru se întâmplă cu reducerile, modificările contractuale, creditările clienților, înregistrarea de noi furnizori și aprobarea orelor suplimentare. Decizia este adesea luată, dar nu există nicio urmă verificabilă despre cine a luat-o, pe baza căror informații și în ce condiții.

Consecințele umane ale funcționării sunt, de asemenea, semnificative. Funcționarii întreabă în mod repetat despre starea cererii. Managerii primesc probleme pe care ar trebui să le decidă altcineva. Un coleg experimentat devine un coordonator invizibil, deoarece știe pe cine să contacteze și când este acceptabilă o excepție. Dacă nu este prezent, procesul se oprește sau continuă pe rute ocolitoare riscante.

Stabilirea unui proces intern de aprobare începe cu munca reală

Cea mai frecventă greșeală este că firma caută imediat un formular, un sistem de flux de lucru sau un buton de aprobare. Acestea pot fi instrumente utile mai târziu, dar mai întâi trebuie să înțelegeți cum se desfășoară munca astăzi.

Alegeți un tip de problemă frecventă, dar sensibilă din punct de vedere al afacerii - de exemplu, achiziții sau reduceri pentru clienți - și urmăriți zece cazuri reale. Nu întrebați cum ar trebui să funcționeze procesul, ci cum a funcționat efectiv. Cine l-a inițiat? Ce date au fost furnizate? De câte ori a fost nevoie să se completeze informațiile lipsă? Cine a decis? Unde a fost înregistrată decizia? Ce s-a întâmplat dacă cineva nu a răspuns?

Această examinare dezvăluie de obicei că unele aprobări succesive sunt de fapt doar informări. Se întâmplă și ca doi manageri să verifice același risc, în timp ce nimeni nu este responsabil pentru un aspect esențial. De exemplu, managerul de achiziții verifică prețul, departamentul financiar bugetul, dar nimeni nu verifică dacă produsul achiziționat este inclus într-o cerere sau contract aprobat.

Scopul nu este de a încorpora cât mai mult control. Scopul este ca fiecare risc esențial să aibă un responsabil, în timp ce problemele simple nu sunt blocate inutil.

Categorii și limite de decizie

Într-un sistem bine funcționant, tipurile de probleme sunt mai întâi separate. O logică de aprobare diferită este necesară pentru un nou furnizor, o comandă de completare a stocului, o cheltuială de proiect unică și un angajament contractual. Dacă toate urmează același traseu, procesul va fi fie prea lent, fie prea lax.

Apoi, este util să se stabilească limite clare de decizie. Suma în sine nu este suficientă. Tipul de cost, durata contractului, abaterea de la bugetul aprobat, impactul asupra clientului sau producției și dacă tranzacția este cu un partener nou sau existent pot conta.

Pentru o comandă de materii prime repetitivă, inclusă în buget, poate fi suficientă aprobarea managerului de departament. Un nou contract de servicii pe mai mulți ani poate necesita o decizie juridică, financiară și de afaceri. Nu numărul de aprobați este important, ci faptul că rolul potrivit răspunde la întrebarea potrivită.

Fără date obligatorii, nu există decizie semnificativă

Decidentul nu ar trebui să construiască cazul din e-mailuri și atașamente. Dacă se întâmplă acest lucru, timpul de aprobare va fi mai lung și crește șansa ca două cazuri să fie evaluate diferit pe baza unor informații incomparabile.

Pentru fiecare tip de problemă, trebuie stabilit un pachet minim de date fără de care aprobarea nu poate începe. În cazul achizițiilor, acestea sunt de obicei motivul cererii, suma, centrul de cost, furnizorul, oferta sau contractul, termenul necesar și acoperirea bugetară. Pentru reduceri, alte date contează: clientul, prețul obișnuit, abaterea solicitată, motivul, impactul de afaceri așteptat și perioada de valabilitate.

Datele obligatorii nu sunt birocrație. Scopul lor este ca informațiile necesare pentru decizie să fie introduse o singură dată în proces, nu să fie solicitate de trei persoane diferite.

Responsabilitate, înlocuire și escaladare

Matricea de aprobare este utilizabilă dacă nu conține doar nume, ci și roluri. Un proces legat de nume devine rapid învechit în caz de reorganizare, concediu sau plecare. Regula bazată pe roluri este mai sustenabilă: de exemplu, manager de departament, director financiar, director executiv sau responsabil de achiziții.

Fiecare aprobat critic trebuie să aibă un înlocuitor desemnat și un mandat clar. Înlocuirea nu ar trebui să însemne că oricine poate prelua orice decizie. Trebuie stabilit în ce cazuri poate acționa, până la ce sumă și dacă este necesară informarea sau confirmarea ulterioară.

Escaladarea este, de asemenea, esențială. Dacă o decizie așteaptă două zile lucrătoare, ce se întâmplă? Se trimite un memento automat? Ajunge la înlocuitor? Procesul este semnalat către responsabilul de proces? Acest lucru este deosebit de important pentru problemele legate de producție, logistică și termenele limită ale clienților, unde întârzierea reprezintă un risc direct de venituri sau servicii.

Ce merită măsurat înainte de a alege un sistem

Digitalizarea procesului îmbunătățește funcționarea doar dacă rezolvă o problemă măsurabilă. La început, nu este nevoie de un tablou de bord complicat. Chiar și câțiva indicatori arată unde există blocaje: timpul mediu de aprobare, proporția problemelor care depășesc termenul limită, numărul cererilor returnate pentru completarea informațiilor lipsă, proporția tratamentelor excepționale și numărul problemelor modificate sau retrase după aprobare.

Acestea ar trebui analizate în funcție de tipul de problemă, unitatea organizațională și valoarea limită. Este posibil ca media totală să fie acceptabilă, dar înregistrarea de noi furnizori durează în mod regulat zece zile. De asemenea, se poate întâmpla ca un nivel managerial să gestioneze rapid toate problemele, în timp ce cererile sunt deja blocate la începutul procesului din cauza datelor incorecte sau incomplete.

Măsurarea ajută la evitarea soluțiilor înșelătoare. Dacă problema principală este cererea completată incorect, un nou aprobat nu o va rezolva. Dacă drepturile de decizie sunt nesigure, o notificare mai rapidă nu va elimina întârzierea.

Când este justificat suportul tehnic?

Dacă regulile sunt stabile, numărul de probleme crește sau aceleași date trebuie gestionate în mai multe sisteme, suportul tehnologic poate fi justificat. Acesta poate fi o funcție a sistemului de management al întreprinderii existent, un formular intern integrat, un proces de gestionare a documentelor sau o aplicație personalizată. Soluția potrivită depinde de unde apare cererea, unde se află datele de bază și ce auditabilitate este necesară.

De exemplu, o reducere legată de un magazin online nu poate fi gestionată bine prin e-mail separat, dacă comanda, datele clientului, stocul și facturarea sunt în alte sisteme. În acest caz, trebuie planificat fluxul de informații, nu doar adăugarea unei aprobări electronice. În alte cazuri, însă, o evidență centralizată simplă și o notificare bine definită sunt suficiente ca prim pas.

Un sistem bun nu face decizia invizibilă. Dimpotrivă: arată unde se află problema, cine este responsabilul următor, pe baza căror informații a fost luată decizia și ce excepție a avut loc. Acest lucru face ca procesul să fie verificabil fără ca toată lumea să întrebe constant pe ceilalți.

Sistemul de aprobare este matur atunci când un nou coleg înțelege cum să inițieze o problemă, iar un manager poate vedea în câteva minute ce așteaptă o decizie și de ce. Aceasta nu este o dezvoltare spectaculoasă, dar este una dintre condițiile de bază pentru o creștere previzibilă: deciziile companiei nu rămân în memoria unor persoane, ci într-un sistem funcțional.