Vytvorenie interného schvaľovacieho procesu

V spoločnosti so 80 zamestnancami je ráno požiadavka na nákup ešte jednoduchým e-mailom. Popoludní by ju mali schváliť traja vedúci, ale jeden z nich nevie presne, o akom rámci rozhoduje, druhý je na dovolenke a tretí žiada doplnenie Excel súboru. Kým sa objednávka spustí, ponuka dodávateľa môže vypršať a výroba čaká. vytvorenie interného schvaľovacieho procesu nie je administratívna formalita: rozhoduje o tom, či spoločnosť dokáže fungovať kontrolovane, ale zároveň s primeranou rýchlosťou.

Problém zvyčajne nie je v tom, že by schvaľovalo príliš málo ľudí. Skôr je to tak, že nikto presne nevie, kto je oprávnený rozhodovať o ktorých záležitostiach, aké informácie sú potrebné na rozhodnutie a čo sa stane, ak nie je dostupný určený rozhodovateľ. V takýchto prípadoch sa schvaľovanie opiera o osobnú pamäť, e-mailové reťazce a neformálne konzultácie. Krátkodobo to môže vyzerať flexibilne, ale počas rastu to spôsobuje oneskorenia, chyby a spory o zodpovednosť.

Kedy signalizuje problém súčasný schvaľovací poriadok?

Nie každé rozhodnutie vyžaduje formálny pracovný postup. Pri malých hodnotách, pravidelných nákupoch alebo každodenných operatívnych korekciách môže prílišná kontrola spôsobiť viac škody, než koľko rizika predchádza. Problém začína, keď tá istá záležitosť prechádza nepredvídateľne rôznymi cestami alebo sa zúčastnení dozvedia, čo sa stalo, až dodatočne.

Typická situácia nastáva, keď financie dostanú faktúru, ku ktorej nie je jasná objednávka alebo potvrdenie o plnení. To isté sa deje pri zľavách, zmenách zmlúv, dobropisoch pre klientov, prijímaní nových dodávateľov a schvaľovaní nadčasov. Rozhodnutie často padne, ale nie je možné spätne zistiť, kto ho urobil, na základe akých informácií a za akých podmienok.

Ľudský dôsledok fungovania je tiež významný. Úradníci sa opakovane pýtajú na stav. Vedúci dostávajú záležitosti, ktoré by mal rozhodnúť niekto iný. Skúsený kolega sa stáva neviditeľným koordinátorom, pretože vie, koho hľadať a kedy je prijateľná výnimka. Ak nie je prítomný, proces sa zastaví alebo pokračuje rizikovými obchádzkami.

Vytvorenie interného schvaľovacieho procesu začína skutočnou prácou

Najčastejšou chybou je, že spoločnosť okamžite hľadá formulár, workflow systém alebo schvaľovacie tlačidlo. Tieto môžu byť neskôr užitočnými nástrojmi, ale najprv je potrebné pochopiť, ako sa práca dnes vykonáva.

Vyberte si jeden bežný, ale obchodne citlivý typ záležitosti - napríklad nákup alebo zľavu pre klienta - a sledujte desať skutočných prípadov. Nepýtajte sa, ako by mal proces fungovať, ale ako skutočne fungoval. Kto ho spustil? Aké údaje poskytol? Koľkokrát bolo potrebné doplniť chýbajúce informácie? Kto rozhodol? Kde bolo rozhodnutie zaznamenané? Čo sa stalo, ak niekto neodpovedal?

Táto analýza zvyčajne odhalí, že časť po sebe nasledujúcich schválení je v skutočnosti len informovaním. Môže sa tiež stať, že dvaja vedúci kontrolujú to isté riziko, zatiaľ čo za jeden dôležitý aspekt nikto nezodpovedá. Napríklad vedúci nákupu sleduje cenu, financie rámec, ale nikto nekontroluje, či sa zakúpený produkt nachádza v schválenom dopyte alebo zmluve.

Cieľom nie je zabudovať čo najviac kontrol. Cieľom je, aby každé dôležité riziko malo svojho zodpovedného, zatiaľ čo jednoduché záležitosti sa nezaseknú zbytočne.

Kategórie a hranice rozhodnutí

V dobre fungujúcom poriadku sa najprv odlišujú typy záležitostí. Iná schvaľovacia logika je potrebná pre nového dodávateľa, objednávku na doplnenie zásob, jedinečný projektový výdaj a zmluvný záväzok. Ak všetky prechádzajú rovnakou cestou, proces bude buď príliš pomalý, alebo príliš voľný.

Potom je vhodné stanoviť jasné rozhodovacie hranice. Samotná suma nestačí. Môže záležať na type nákladu, trvaní zmluvy, odchýlke od schváleného rozpočtu, vplyve na klienta alebo výrobu, a tiež na tom, či sa transakcia uskutočňuje s novým alebo existujúcim partnerom.

Pri opakujúcej sa objednávke surovín, ktorá je súčasťou rozpočtu, môže byť postačujúce schválenie vedúceho oblasti. Nová, viacročná zmluva na služby však môže vyžadovať právne, finančné a obchodné rozhodnutie. Nie je dôležitý počet schvaľovateľov, ale to, aby správna rola odpovedala na správnu otázku.

Bez povinných údajov nie je možné urobiť zmysluplné rozhodnutie

Rozhodovateľ by nemal skladať záležitosť z e-mailov a príloh. Ak sa tak stane, schvaľovací čas sa predĺži a zvyšuje sa pravdepodobnosť, že dva prípady budú posudzované na základe neporovnateľných informácií.

Pre každý typ záležitosti je potrebné stanoviť minimálny balík údajov, bez ktorého sa schvaľovanie nemôže začať. Pri nákupe to zvyčajne zahŕňa dôvod požiadavky, sumu, nákladové miesto, dodávateľa, ponuku alebo zmluvu, potrebný termín a rozpočtové krytie. Pri zľave sú dôležité iné údaje: klient, obvyklá cena, požadovaná odchýlka, dôvod, očakávaný obchodný dopad a doba platnosti.

Povinné údaje nie sú byrokraciou. Ich cieľom je, aby sa potrebné informácie na rozhodnutie dostali do procesu raz, a nie aby si ich traja ľudia žiadali od seba navzájom.

Zodpovednosť, zastupovanie a eskalácia

Schvaľovacia matica je použiteľná, ak obsahuje nielen mená, ale aj role. Proces viazaný na meno rýchlo zastará pri reorganizácii, dovolenke alebo odchode. Pravidlo založené na roli je však udržateľnejšie: napríklad vedúci oblasti, finančný riaditeľ, výkonný riaditeľ alebo zodpovedný za nákup.

Pre každého kritického schvaľovateľa musí byť určený náhradník a jasná právomoc. Zastupovanie nemôže znamenať, že ktokoľvek môže prevziať akékoľvek rozhodnutie. Musí byť zaznamenané, v ktorých prípadoch môže konať, do akej sumy a či je potrebné dodatočné informovanie alebo potvrdenie.

Eskalácia je tiež nevyhnutná. Čo sa stane, ak rozhodnutie čaká dva pracovné dni? Ide automatická pripomienka? Prevezme to náhradník? Dostane upozornenie procesný manažér? To je obzvlášť dôležité pri záležitostiach viazaných na termíny výroby, logistiky a klientov, kde oneskorenie predstavuje priamu príjmovú alebo servisnú hrozbu.

Čo je potrebné merať pred výberom systému

Digitalizácia procesu zlepšuje fungovanie len vtedy, ak rieši merateľný problém. Na začiatku nie je potrebný zložitý dashboard. Už niekoľko ukazovateľov ukáže, kde sú prekážky: priemerný čas schvaľovania, podiel prípadov po termíne, počet žiadostí vrátených na doplnenie, podiel výnimočných riešení a počet prípadov zmenených alebo zrušených po schválení.

Tieto je vhodné skúmať podľa typu záležitosti, organizačnej jednotky a hodnotového limitu. Možno, že celkový priemer je prijateľný, ale prijímanie nových dodávateľov pravidelne trvá desať dní. Môže sa tiež stať, že jedna úroveň vedenia rieši všetky záležitosti rýchlo, zatiaľ čo požiadavky už na začiatku procesu stoja kvôli chybným alebo neúplným údajom.

Merať pomáha vyhnúť sa zavádzajúcim riešeniam. Ak je hlavný problém zle vyplnená požiadavka, nový schvaľovateľ to nevyrieši. Ak sú rozhodovacie právomoci nejasné, rýchlejšie upozornenie neodstráni oneskorenie.

Kedy je technická podpora oprávnená?

Ak sú pravidlá stabilné, počet záležitostí rastie alebo je potrebné spravovať rovnaké údaje v niekoľkých systémoch, technologická podpora môže byť oprávnená. Môže to byť funkcia existujúceho podnikového systému, integrovaný interný formulár, proces správy dokumentov alebo vlastná aplikácia. Správne riešenie závisí od toho, kde vzniká požiadavka, kde sú umiestnené hlavné údaje a aká je potrebná auditovateľnosť.

Zľava spojená s e-shopom napríklad nie je dobre spravovateľná samostatným e-mailom, ak objednávka, údaje o klientovi, zásoby a fakturácia sú v iných systémoch. V takom prípade je potrebné navrhnúť tok informácií, nie len pridať elektronické schválenie. V inom prípade však môže byť jednoduchá, centrálna evidencia a dobre definované upozornenie dostatočným prvým krokom.

Dobrý systém nerobí rozhodnutie neviditeľným. Práve naopak: ukazuje, kde sa záležitosť nachádza, kto je ďalší zodpovedný, na základe akých informácií bolo rozhodnutie urobené a aká výnimka sa stala. Tým sa proces stáva kontrolovateľným bez toho, aby sa všetci neustále pýtali jeden druhého.

Schvaľovací poriadok je zrelý, keď aj nový kolega z neho pochopí, ako začať záležitosť, a vedúci vidí za pár minút, čo čaká na rozhodnutie a prečo. To nie je okázalý vývoj, ale je to jeden zo základných predpokladov predvídateľného rastu: rozhodnutia spoločnosti nezostávajú v pamäti jednotlivcov, ale v fungujúcom systéme.