Резултати пројекта развоја процеса са примером

Neko svakog jutra preuzima narudžbine iz internet prodavnice, a zatim ih ručno unosi u drugi sistem. Magacin radi na osnovu toga, dok fakturisanje koristi treći izvor podataka. Kada se otkrije neslaganje, paket već kasni, a korisnička služba traži objašnjenje. rezultati projekta unapređenja procesa sa primerom su zaista razumljivi kada ne gledamo ekran novog sistema, već šta se menja u jednom takvom radnom danu.

Dobro vođeno unapređenje nije uspešno zato što automatizuje mnogo zadataka, niti zato što zamenjuje staru aplikaciju. Uspešno je zato što poslovanje postaje predvidljivije: manje je ponovnog unosa podataka, odgovornosti su jasnije, informacije su pouzdanije, a menadžment brže vidi gde dolazi do zastoja u radu.

Šta zapravo znači rezultat unapređenja procesa?

Kompanije često traže odgovor u jednom pokazatelju: koliko smo sati uštedeli, koliko se kapacitet povećao, za koliko procenata su greške smanjene. To su potrebni pokazatelji, ali sami po sebi malo govore. Proces uglavnom postaje težak jer se tokom rasta dodaju novi izuzeci, tabele, e-mail dogovori i ručne provere.

Stvarni rezultat se zato pojavljuje u više slojeva. Može se skratiti vreme obrade narudžbine, ali jednako je vredno ako kolege ne rade sa različitim verzijama podataka. Može se smanjiti ispravka grešaka, ali je važno i da proces ne postoji samo u glavi jednog iskusnog zaposlenog. Ako je ta osoba na odmoru ili ode, poslovanje mora i dalje funkcionisati.

Prilikom merenja, pored vremena obrade, stope grešaka, broja ručnih intervencija, količine nerazrešenih slučajeva i svežine informacija, treba ispitati i izuzetke. Prosečna narudžbina može biti brza, dok je obrada problematičnih narudžbina i dalje potpuno netransparentna. Unapređenje mora učiniti vidljivim i ovo skriveno opterećenje.

Rezultati projekta unapređenja procesa sa primerom: internet prodavnica i magacin

Uzmimo rastuću trgovačku kompaniju. Dnevno obrađuje 80-120 narudžbina iz internet prodavnice, sa više lokacija skladišta. Internet prodavnica, evidencija zaliha i sistem fakturisanja rade odvojeno. Prodajni tim ujutru izvozi narudžbine, proverava status plaćanja, a zatim u tabeli prenosi informacije magacinu. Popodne se isti podaci ponovo proveravaju za fakturisanje i izveštaj menadžmentu.

Na prvi pogled problem izgleda kao tehnička integracija. Ali tokom ispitivanja može se pojaviti drugačija slika. Može se otkriti, na primer, da se narudžbine proveravaju dva puta jer magacin dobija pouzdane informacije o zalihama samo jednom dnevno. Takođe, može biti da je za određene tipove narudžbina ranije bila potrebna menadžerska odobrenja, ali je to pravilo ostalo za sve narudžbine. Ili fakturisanje čeka do popodneva jer status potvrde nije jasno definisan.

U ovoj situaciji prvi korak nije povezivanje sistema. Prvo treba razjasniti koji sistem je pouzdan izvor za koje podatke, kada narudžbina postaje spremna za obradu, koji izuzeci opravdavaju ljudsku odluku i ko je za njih odgovoran. Tek nakon toga može se odlučiti da li je reorganizacija procesa, promena pravila, integracija sistema ili njihova kombinacija odgovarajući odgovor.

Merenje početne situacije

Na početku projekta, tim je četiri nedelje merio proces narudžbine. Podaci su pokazali da je administrativna obrada jedne narudžbine u proseku trajala 11 minuta, iako je stvarno premeštanje podataka bilo znatno kraće. Razliku su činile provere, nepotpune informacije o zalihama, pitanja putem e-maila i ručni izvoz jednom dnevno.

Uz prosečnih 100 narudžbina dnevno, to je značilo oko 18 radnih sati administracije nedeljno. Pored toga, mesečno se dešavalo 25-30 puta da je magacin već pripremio narudžbinu čija uplata ili adresa nisu bile pravilno proverene. Iako to nije uvek izazivalo značajne finansijske gubitke, stvaralo je opterećenje korisničke službe, ponovno pakovanje i nepotrebne tenzije.

Šta se promenilo u procesu?

Rešenje je uključivalo strukturisanu vezu podataka između internet prodavnice i unutrašnjeg upravljanja zalihama, ali to nije samo po sebi donelo rezultat. Proces je takođe redizajniran. Definisana su značenja statusa narudžbine, odvojeni su normalni i izuzetni slučajevi, i ukinuta je korak odobrenja koji je neopravdano zadržavao narudžbine.

Magacin je dobio zadatak samo za one narudžbine koje su ispunjavale unapred definisana pravila provere. Problematične stavke nisu nestale u zajedničkom poštanskom sandučetu: stavljene su u poseban red za upravljanje izuzecima, sa odgovornim osobama i rokovima. Fakturisanje je bilo povezano sa stvarnim statusom izvršenja, a ne sa popodnevnom ručnom listom.

Automatizacija ovde nije zamenila ljude. Deo vremena koji je ranije trošen na izvoz i ponovno unošenje podataka mogao je biti iskorišćen za brže rešavanje izuzetaka, sprečavanje problema sa zalihama i komunikaciju sa klijentima. To je značajna razlika: mašina obavlja ponavljajuće premeštanje podataka, dok čovek donosi odluke tamo gde one stvaraju poslovnu vrednost.

Merljivi i manje vidljivi rezultati

Tri meseca nakon uvođenja novog načina rada, prosečno vreme administrativne obrade smanjeno je sa 11 na 3,5 minuta po narudžbini. Na nedeljnom nivou, to je značilo oslobađanje više od 12 radnih sati. Broj narudžbina zadržanih zbog grešaka ili nejasnog statusa smanjen je za skoro 60 procenata, dok je redosled zadataka za magacin postao pregledniji.

Menadžerski rezultat možda je bio još važniji. Ranije je petkom popodne bilo potrebno nekoliko sati da se sastavi koliko je narudžbina stiglo, koliko je ispunjeno, gde su zastoje i kakvi problemi sa zalihama se očekuju. Novi tok podataka nije stvorio savršeno automatski dokument, već su pouzdani, ažurirani podaci bili dostupni. Menadžment je tako mogao donositi odluke na osnovu današnjih, a ne prošlonedeljnih problema.

Ljudska strana se takođe poboljšala. Magacinski radnici nisu dobijali kontradiktorne liste, prodaja nije morala telefonom proveravati gde je narudžbina, a korisnička služba imala je jasnije statuse. Proces je manje zavisio od jednog iskusnog administratora koji je ranije pamtio značajan deo izuzetaka.

Nisu svi rezultati trenutna ušteda

Postoje situacije gde prvi rezultat unapređenja procesa nije manje radnih sati, već veća kontrola. Na primer, u proizvodnoj kompaniji, evidentiranje odstupanja u proizvodnji može biti sporo i nekonzistentno. Na početku unapređenja, administracija može čak i porasti jer se informacije koje su ranije obrađivane usmeno moraju dokumentovati na regulisan način. To može izgledati neugodno na kratke staze.

Ipak, to stvara osnovu da se kasnije vidi na kojoj mašini, smeni ili sirovini se problem ponavlja. U takvim slučajevima, cilj nije da se svaki unos podataka eliminiše, već da se potrebni podaci generišu jednom, na odgovarajućem mestu, u upotrebljivom kvalitetu. Ubrzanje lošeg procesa samo brže proizvodi greške.

Vrednost unapređenja zato uvek treba meriti prema poslovnoj situaciji. Mali obim, retko ponavljajući izuzetak ne mora se nužno skupo automatizovati. Kod koraka koji se ponavljaju sto puta dnevno i osetljivi su na greške, čak i manja promena može imati značajan uticaj. Za dobru odluku nije potrebna tehnološka entuzijazam, već osećaj za proporciju i merljiva polazna tačka.

Kako zadržati rezultat?

U prvim nedeljama nakon uvođenja, mnogi unapređenja još uvek dobro funkcionišu jer svi obraćaju pažnju na njih. Za trajni rezultat potrebni su odgovorni, jasna pravila rada i redovne provere. Ako se promeni asortiman proizvoda, pokrene novi prodajni kanal ili se tim proširi, proces treba ponovo pregledati. Stari izuzeci lako se vraćaju.

Vredi ključne pokazatelje ne tretirati isključivo kao mesečni izveštaj za menadžment. Ako odgovorni menadžeri vide kako se razvijaju vreme obrade, izuzeci i greške, mogu brže intervenisati. Dobar proces nije krut: regulisan je, merljiv i sposoban da se nosi sa promenama bez da se sastoji od novih tabela i e-mail zaobilaznica.

Ako izrada izveštaja u kompaniji redovno traje pola dana, narudžbina se ručno unosi u više sistema, ili se kritični radni proces oslanja na znanje jedne osobe, ne treba odmah birati sistem. Prvo treba pratiti kako se rad i informacije kreću. Već ovo mapiranje često pokazuje gde se najmanjom promenom može postići najveći poslovni rezultat.