Rezultatele unui proiect de dezvoltare a proceselor cu exemplu

Cineva descarcă comenzile din magazinul online în fiecare dimineață și le introduce manual într-un alt sistem. Depozitul lucrează pe baza acestora, iar facturarea se face dintr-o a treia sursă de date. Până când se descoperă o discrepanță, pachetul deja întârzie, iar serviciul clienți caută explicații. rezultatele proiectului de dezvoltare a proceselor cu exemple sunt cu adevărat înțelese atunci când nu ne uităm la ecranul unui nou sistem, ci la ceea ce se schimbă într-o astfel de zi de muncă.

O dezvoltare bine condusă nu este de succes pentru că automatizează multe sarcini și nici pentru că înlocuiește o aplicație veche. Este de succes pentru că face funcționarea mai previzibilă: mai puține introduceri repetate de date, responsabilități mai clare, informații mai fiabile și conducerea vede mai rapid unde se blochează munca.

Ce înseamnă cu adevărat rezultatul unei dezvoltări de proces?

Companiile caută adesea răspunsul într-un singur indicator: câte ore am economisit, cu cât a crescut capacitatea, cu câte procente au scăzut erorile. Acestea sunt indicatori necesari, dar în sine spun puțin. Un proces devine de obicei greoi pentru că, pe măsură ce crește, se adaugă noi excepții, tabele, coordonări prin e-mail și verificări manuale.

Adevăratul rezultat apare astfel pe mai multe niveluri. Timpul de procesare a unei comenzi poate fi redus, dar la fel de valoros este dacă colegii nu lucrează cu date din versiuni diferite. Corectarea erorilor poate scădea, dar este important și ca procesul să nu existe doar în mintea unui singur angajat experimentat. Dacă această persoană este în concediu sau pleacă, afacerea trebuie să funcționeze în continuare.

La măsurare, merită să se examineze timpul de procesare, rata de eroare, numărul de intervenții manuale, numărul de cazuri în așteptare și prospețimea informațiilor, precum și excepțiile. O comandă medie poate fi rapidă, în timp ce gestionarea comenzilor problematice rămâne complet netransparentă. Dezvoltarea trebuie să facă vizibilă și această sarcină ascunsă.

Rezultatele proiectului de dezvoltare a proceselor cu exemple: magazin online și depozit

Să luăm o companie comercială în creștere. Gestionează zilnic 80-120 de comenzi online, având mai multe locații de stocare. Magazinul online, inventarul și sistemul de facturare funcționează separat. Echipa de vânzări exportă dimineața comenzile, verifică statutul plăților și apoi transmite informațiile într-un tabel către depozit. După-amiaza, aceleași date sunt verificate din nou pentru facturare și raportul managerial.

La prima vedere, problema pare a fi integrarea tehnică. Dar în timpul investigației, poate apărea o altă imagine. De exemplu, se poate descoperi că comenzile sunt verificate de două ori deoarece depozitul primește informații de stoc fiabile doar o dată pe zi. De asemenea, este posibil ca pentru anumite tipuri de comenzi să fi fost necesară anterior aprobarea managerială, dar această regulă a rămas pentru toate comenzile. Sau facturarea așteaptă până după-amiaza deoarece statutul de confirmare nu este clar definit.

În această situație, primul pas nu este să conectăm sistemele. Mai întâi trebuie clarificat care sistem este sursa de date autentică, când devine o comandă procesabilă, ce excepții justifică o decizie umană și cine este responsabil pentru acestea. Abia apoi se poate decide dacă reorganizarea proceselor, modificarea regulilor, integrarea sistemelor sau o combinație a acestora oferă răspunsul potrivit.

Măsurarea situației inițiale

La începutul proiectului, echipa a măsurat timp de patru săptămâni procesul de comandă. Datele au arătat că procesarea administrativă a unei comenzi dura în medie 11 minute, deși mutarea efectivă a datelor era mult mai scurtă. Diferența era cauzată de verificări, informații de stoc incomplete, întrebări prin e-mail și exportul manual o dată pe zi.

La o medie zilnică de 100 de comenzi, aceasta însemna aproximativ 18 ore de muncă administrativă pe săptămână. În plus, lunar au existat 25-30 de cazuri în care depozitul pregătea deja o comandă a cărei plată sau adresă nu fusese încă verificată corespunzător. Acestea nu cauzau întotdeauna pierderi financiare semnificative, dar aduceau o povară asupra serviciului clienți, reambalare și tensiuni inutile.

Ce s-a schimbat în proces?

Soluția a inclus o conexiune de date structurată între magazinul online și gestionarea internă a stocurilor, dar aceasta nu a adus rezultatul de una singură. Procesul a fost, de asemenea, reproiectat. Au fost definite semnificațiile statutelor comenzilor, au fost separate cazurile normale de cele excepționale și a fost eliminat pasul de aprobare care întârzia nejustificat comenzile.

Depozitul primea doar acele comenzi care respectau regulile de verificare stabilite anterior. Articolele problematice nu dispăreau într-o căsuță poștală comună: erau plasate într-o linie de gestionare a excepțiilor, cu un responsabil și un termen limită. Facturarea era legată de statutul efectiv de realizare, nu de o listă manuală de după-amiază.

Automatizarea nu a înlocuit aici oamenii. O parte din timpul petrecut anterior cu exportul și reînregistrarea a fost folosit pentru gestionarea mai rapidă a excepțiilor, prevenirea problemelor de stoc și comunicarea cu clienții. Aceasta este o diferență esențială: mașina efectuează mutarea repetată a datelor, iar omul ia decizii acolo unde decizia creează valoare de afaceri.

Rezultatele măsurabile și cele mai puțin vizibile

La trei luni după implementarea noii funcționări, timpul mediu de procesare administrativă a scăzut de la 11 minute la 3,5 minute pe comandă. La nivel săptămânal, aceasta a însemnat eliberarea a peste 12 ore de muncă. Numărul comenzilor reținute din cauza statutului eronat sau neclar a scăzut cu aproape 60%, în timp ce ordinea sarcinilor emise pentru depozit a devenit mai transparentă.

Rezultatul managerial a fost poate și mai important. Anterior, vineri după-amiaza, dura câteva ore să se adune câte comenzi au fost primite, câte au fost îndeplinite, unde sunt blocaje și ce probleme de stoc sunt de așteptat. Cu noul flux de date, raportul nu a fost creat ca un document complet automatizat, ci a fost disponibil din date fiabile și actualizate. Astfel, managementul nu reacționa la problemele de săptămâna trecută, ci putea lua decizii pentru ziua respectivă.

Partea umană s-a îmbunătățit de asemenea. Colegii din depozit nu primeau liste contradictorii, echipa de vânzări nu trebuia să verifice telefonic unde se află o comandă, iar serviciul clienți avea la dispoziție statuturi mai clare. Procesul depindea mai puțin de un singur administrator experimentat, care anterior ținea minte o mare parte din excepții.

Nu toate rezultatele sunt economii imediate

Există situații în care primul rezultat al dezvoltării proceselor nu este mai puține ore de muncă, ci un control mai mare. La o companie de producție, de exemplu, înregistrarea abaterilor de producție poate fi lentă și inconsecventă. La începutul dezvoltării, chiar și administrarea poate crește, deoarece informațiile tratate anterior verbal trebuie documentate într-un mod reglementat. Pe termen scurt, acest lucru poate părea mai incomod.

Cu toate acestea, aceasta creează baza pentru a vedea mai târziu unde se repetă problema la care mașină, schimb sau materie primă. În astfel de cazuri, scopul nu este să dispară toate introducerile de date, ci ca datele necesare să fie generate o singură dată, în locul potrivit, cu o calitate utilizabilă. Accelerarea unui proces prost doar generează erori mai rapid.

Valoarea dezvoltării trebuie astfel întotdeauna măsurată în funcție de situația de afaceri. O excepție de volum mic, rar repetată, nu merită neapărat automatizată scump. În cazul unui pas sensibil la erori, repetat de o sută de ori pe zi, chiar și o mică modificare poate avea un impact semnificativ. Pentru o decizie bună nu este nevoie de entuziasm tehnologic, ci de simț al proporțiilor și un punct de plecare măsurabil.

Cum se menține rezultatul?

În primele săptămâni după implementare, multe dezvoltări funcționează bine, deoarece toată lumea este atentă la ele. Pentru un rezultat durabil, sunt necesari responsabili, reguli de funcționare clare și verificări regulate. Dacă se schimbă gama de produse, se lansează un nou canal de vânzare sau echipa se extinde, procesul trebuie revizuit. Excepțiile vechi se pot infiltra ușor înapoi.

Este recomandat să nu tratați indicatorii cheie doar ca un raport managerial lunar. Dacă managerii implicați văd evoluția timpului de procesare, a excepțiilor și a erorilor, pot interveni mai devreme. Un proces bun nu este rigid: este reglementat, măsurabil și capabil să gestioneze schimbarea fără a se compune din noi tabele și ocoliri prin e-mail.

Dacă într-o companie realizarea unui raport durează în mod regulat o jumătate de zi, o comandă apare manual în mai multe sisteme sau un proces de muncă critic se bazează pe cunoștințele unei singure persoane, nu este recomandat să alegeți imediat un sistem. Mai întâi trebuie urmărit cum se mișcă munca și informația. Chiar și această cartografiere arată adesea unde se poate obține cel mai mare rezultat de afaceri cu cea mai mică schimbare.