Wie bewertet man die administrativen Belastungen?

Ein Mitarbeiter lädt jeden Morgen die Webshop-Bestellungen herunter und erfasst sie manuell in einem anderen System. Das Lager arbeitet mit einer separaten Tabelle, die Rechnungsabteilung erhält Abweichungen per E-Mail, und freitags stellt jemand drei Stunden lang den Managementbericht zusammen. Dies sind keine kleinen Unannehmlichkeiten. Wenn wir untersuchen, wie wir die administrativen Belastungen messen, suchen wir tatsächlich nach der Zeit, Aufmerksamkeit und Betriebssicherheit, die der unsichtbare Teil der Arbeit in Anspruch nimmt.

Die Verwaltung ist an sich kein Problem. Ein wachsendes Unternehmen benötigt Genehmigungen, Aufzeichnungen, Kontrollen und genaue Daten. Die Frage ist, ob diese Schritte das Geschäft tatsächlich unterstützen oder nur bestehen bleiben, weil ein altes System, eine frühere Organisationsstruktur oder eine gewohnte Arbeitsweise sie erforderte.

Zählen Sie nicht die Stunden, sondern betrachten Sie den Arbeitsablauf

Die Bewertung der administrativen Belastung scheitert oft daran, dass das Management sofort Arbeitsstunden anfordert. Die Anzahl der Stunden ist wichtig, kann aber allein irreführend sein. Eine zehnminütige tägliche Aufgabe mag wenig erscheinen, kann jedoch ein kritisches Risiko darstellen, wenn nur eine Person sie ausführen kann und ihr Fehler die Lieferung oder Rechnungsstellung verzögert.

Es lohnt sich, mit einem konkreten, stark frequentierten Prozess zu beginnen. Dies kann die Auftragsbearbeitung, Beschaffung, Produktionsverwaltung, Bestandsbewegung, Reklamationsbearbeitung oder der Monatsabschluss sein. Fragen Sie nicht zuerst, welches System schlecht ist. Fragen Sie stattdessen: Was löst den Prozess aus, wer erhält was, wo werden die Informationen erfasst, wer überprüft sie und welches Ergebnis soll erzielt werden?

Das Ziel ist nicht, ein idealisiertes Flussdiagramm zu erstellen. Es geht darum, den tatsächlichen Betrieb zu sehen, einschließlich der Umwege. Die Mitarbeiter wissen oft genau, warum eine offiziell funktionierende Systemdaten nicht zuverlässig ist, und führen daher eigene Tabellen. Dies ist keine Disziplinlosigkeit, sondern ein Hinweis darauf, dass der Informationsfluss die Arbeit an irgendeiner Stelle nicht unterstützt.

Wie bewerten wir die administrativen Belastungen in der Praxis?

Eine gute Bewertung beginnt nicht mit einem großen Auditprojekt. Bei einem ausgewählten Prozess können die Hauptbelastungen innerhalb weniger Tage sichtbar werden, wenn die Untersuchung nach einheitlichen Kriterien erfolgt.

1. Erfassen Sie den Anfang und das Ende des Prozesses

Bestimmen Sie genau, was Sie untersuchen. Zum Beispiel: vom Eingang der Kundenbestellung bis zur Rechnungserstellung. Wenn der Rahmen zu weit gefasst ist, wird die Bewertung unübersichtlich. Wenn er zu eng ist, kann die eigentliche Ursache außen vor bleiben.

Die Erfassung der Bestellung kann beispielsweise schnell und fehlerfrei sein, während die Informationen erst Stunden später das Lager erreichen. In diesem Fall ist nicht die Erfassung das administrative Problem, sondern die Übergabe zwischen den beiden Bereichen. Das Ende des Prozesses sollte daher an ein Geschäftsergebnis gebunden sein: lieferbare Bestellung, abgeschlossener Arbeitsauftrag, genehmigte Beschaffung oder zuverlässiger Bericht.

2. Verfolgen Sie den Datenfluss, nicht nur die Aufgaben der Menschen

In jedem Prozess gibt es ein oder mehrere Schlüsseldaten: Artikelnummer, Kundendaten, Bestellmenge, Frist, Produktionsstatus oder Kostenstelle. Notieren Sie, wo diese Daten entstehen, in welchen Systemen sie später erscheinen und wo sie geändert werden können.

Besondere Aufmerksamkeit verdient es, wenn dieselbe Information mehrfach erfasst wird. Wenn die Bestelldaten zuerst im Webshop, dann im ERP und schließlich in einer Logistik-Tabelle erscheinen, ist das nicht automatisch ein Fehler. Es kann einen geschäftlichen Grund geben, wie unterschiedliche Kontrollanforderungen. Aber bei jeder neuen Erfassung sollte gefragt werden: Warum arbeiten wir nicht mit der ursprünglichen, authentischen Datenquelle?

Die wiederholte Dateneingabe bedeutet nicht nur Arbeitszeit. Sie schafft Abweichungen, führt zu Diskussionen darüber, welche Zahl gültig ist, und schwächt die Zuverlässigkeit der Managementberichte.

3. Messen Sie auch die Wartezeiten und Nacharbeiten

Ein erheblicher Teil der administrativen Belastung ist nicht aktives Tippen. Ein Dokument wartet auf Genehmigung, ein Kollege fragt nach Klarstellung, eine Abteilung sieht den erforderlichen Status nicht oder ein fehlerhaftes Datum erfordert die Wiederholung eines Schritts. Diese Unterbrechungen verursachen oft größeren geschäftlichen Schaden als die eigentliche Verwaltung.

Bei einem Prozess sollten daher drei Zeiten unterschieden werden: die tatsächlich mit Arbeit verbrachte Zeit, die Wartezeit und die Zeit für Fehlerbehebung. Die Bearbeitung eines Beschaffungsantrags kann nur zwanzig Minuten Arbeit erfordern, aber drei Tage bis zur Entscheidung dauern. In solchen Fällen ist nicht die Geschwindigkeit der Mitarbeiter die Hauptfrage, sondern die Entscheidungsstruktur, der Zugang zu Informationen und die Verantwortungsgrenze.

4. Enthüllen Sie die Abhängigkeit von Personen

Bei überlasteten Prozessen hört man oft: „Das weiß nur Eva.“ Eva weiß, aus welcher E-Mail Daten zu entnehmen sind, welche Ausnahmen bei welchem Partner gelten oder wie man unterschiedliche Artikelnummern in zwei Systemen abgleicht. Dies ist wertvolle Erfahrung, aber auch ein Betriebsrisiko.

Bei der Bewertung sollten Sie nicht untersuchen, wer langsam oder schnell arbeitet. Untersuchen Sie, welche Entscheidungen, Regeln und Ausnahmen ausschließlich im Kopf von Menschen existieren. Wenn der Ausfall eines Mitarbeiters die Rechnungsstellung, die Produktionsvorbereitung oder die Auftragsabwicklung verlangsamt, dann fehlt es an Dokumentation und systemischer Unterstützung des Prozesses.

Welche Daten sollten gesammelt werden?

Es ist nicht notwendig, jede Aufgabe minutengenau zu messen. Zu detaillierte Zeitmessungen können Widerstand hervorrufen und eine falsche Genauigkeit vermitteln. Für das Management ist es in der Regel nützlich, wenn pro Prozess die Häufigkeit, der durchschnittliche Aufwand, die Anzahl der betroffenen Rollen, der Fehleranteil und die Wartezeit sichtbar sind.

Es ist auch nützlich, separat zu erfassen, wie viele Systeme, Tabellen, E-Mail-Übergaben oder telefonische Abstimmungen betroffen sind. Eine wöchentliche zweistündige Aufgabe kann noch handhabbar sein. Anders ist es, wenn dieselben zwei Stunden auf fünf Personen verteilt, in drei Anwendungen durchgeführt werden und das Endergebnis erneut überprüft werden muss, weil niemand den Daten vollständig vertraut.

Die geschäftlichen Auswirkungen der administrativen Belastung sollten sowohl in Geld als auch im Risiko ausgedrückt werden. Die Lohnkosten sind nur ein Element. Dazu gehören die Auswirkungen auf den Cashflow durch verspätete Rechnungsstellung, die Kosten fehlerhafter Lieferungen, Bestandsengpässe, langsame Kundenantworten sowie die Tatsache, dass Führungskräfte verspätet oder auf unsicheren Daten basierend Entscheidungen treffen.

Versuchen Sie nicht, jeden manuellen Schritt zu eliminieren

Die natürliche nächste Frage nach der Bewertung ist, was automatisiert werden kann. Dies sollte nicht zu früh entschieden werden. Die Automatisierung eines schlecht gestalteten Prozesses wiederholt nur schneller dieselbe unnötige Arbeit.

Zuerst sollte unterschieden werden, was echte Kontrolle bietet und was bloße Gewohnheit ist. Eine finanzielle Genehmigung, Qualitätskontrolle oder die menschliche Überprüfung einer ungewöhnlichen Bestellung kann gerechtfertigt sein. Das tägliche Kopieren, die wiederholte Eingabe derselben Daten oder die manuelle Abstimmung von Zuständen ist jedoch oft keine Entscheidungsarbeit, sondern der Ersatz fehlender Verbindungen zwischen Systemen.

Manchmal löst eine einfache Verantwortungsregel, einheitliche Datenfelder oder eine gemeinsame Statusliste das Problem. In anderen Fällen sind Systemintegration, Workflow-Automatisierung, individuelle Anwendungen oder Berichtsentwicklung erforderlich. Die richtige Lösung hängt vom Volumen des Prozesses, den Folgen von Fehlern, der Anzahl der Ausnahmen und dem erwarteten geschäftlichen Wert der Änderung ab.

Setzen Sie die Priorität nicht basierend auf dem lautesten Beschwerde

Der Prozess verdient Priorität, bei dem gleichzeitig die Häufigkeit hoch ist, viel wiederholte manuelle Arbeit anfällt, das Fehlerrisiko hoch ist und das Problem mehrere Bereiche betrifft. Der Monatsabschluss kann schmerzlich sichtbar sein, aber wenn die tägliche Auftragsabwicklung jeden Arbeitstag kleine Verzögerungen und Datenabweichungen erzeugt, kann der jährliche Effekt größer sein.

Eine gute Prioritätenreihenfolge berücksichtigt auch, wie sicher Änderungen vorgenommen werden können. Bei einem kritischen Produktions- oder Rechnungsprozess müssen Änderungen kontrolliert und in testbaren Schritten eingeführt werden. Nicht immer bringt die größte Veränderung das beste Ergebnis. Oft gibt eine klare Datenverantwortung, die Eliminierung doppelter Erfassungen oder eine besser gestaltete Übergabe dem Team die Zeit und der Führung die Kontrolle zurück.

Es lohnt sich, mit einem einzigen, wiederkehrend schmerzhaften Prozess zu beginnen. Betrachten Sie den gesamten Weg einer echten Bestellung, eines Arbeitsauftrags oder einer Rechnung, nicht nur die offiziellen Vorschriften. Der erste aufgedeckte unnötige Schritt zeigt in der Regel nicht nur die Zeit, sondern auch, wo der Betrieb mit dem Wachstum unsichtbar teurer wurde.